Руководства, Инструкции, Бланки

договор стм образец

Категория: Бланки/Образцы

Описание

Контрактное производство СТМ

Контрактное производство СТМ

Контрактное производство товаров под СТМ Private Label и поставка их в Россию.

Заключение контракта является обычной и понятной процедурой для опытного участника ВЭД. Однако контрактное производство, подразумевающее выпуск товаров под собственной торговой маркой заказчика и их дальнейшую поставку, обуславливает появление целого ряда дополнительных пунктов в контракте.

Заблаговременно подписанию контракта мы согласовываем с изготовителем маркировку продукции в соответствии с требованиями Заказчика, а также заказываем у производителя необходимое количество образцов для проведения испытаний и сертификации продукции, необходимых для проведения в будущем таможенного оформления ввозимых на территори РФ товаров.

Как правило вся необходимая для выпуска товаров (СТМ) упаковка и тара приобретается и поставляется на производство локально. Этикетка может быть изготовлена и поставлена на производство в соответствии с пожеланиями заказчика, и по согласованию с производителем.

На практике, согласование условий по контратному производству товров (СТМ) включает в себя следующие этапы:

  • подбор поставщика, согласование ассортимента, цен и условий поставки
  • согласование маркировки и упаковки
  • получение образцов продукции
  • проведение необходимых испытаний, получение заключений и сертификатов
  • размещение заказа на контрактное производство, подписание контракта
  • организация поставки контрактной партии товаров в РФ
  • организация таможенного оформления
  • доставка очищенной партии товара (в режиме ГТД -"свободного обращения") на склад к клиенту

По взаимному согласованию, грузо- получателем партии товара может быть непосредственно сам Заказчик, либо наша компания.

В первом случае, мы, совместно с нашим Заказчиком, координируем размещение заказа и подписание контракта, и в дальнейшем возлагаем на себя функции экспедитора, который отвечает за организацию транспортной и таможенной логистики.

Во втором случае, мы берем все бремя организации контрактного производства и поставки товаров (СТМ) в РФ на "свои плечи" с подписанием соответствующих Договоров и Контрактов как с Заказчиком, так и с Производителем. Организация поставок товаров по такой схеме характеризуется как поставка "под ключ"!

договор стм образец:

  • скачать
  • скачать
  • Другие статьи

    СТМ: путь от идеи до полки - Информационный портал о контрактном производстве и СТМ

    СТМ: путь от идеи до полки

    Доля собственных торговых марок в обороте крупнейших ритейлеров России ежегодно растет. Так по итогам 2012 года она составила у X5 Retail Group — 15%, Метро Кэш энд Керри — 10,5%, Магнит — 14% (данные исследования «Рынок ритейла: Крупнейшие торговые сети 2013» Intesco Research Group). В 2013 году компании планировали увеличить долю в обороте в среднем на 4-5%. Растет и количество новых товаров на полках супермаркетов.

    Когда перед торговой сетью стоит вопрос по запуску новой продукции под собственной торговой маркой, ритейлеры действуют согласно определенному утвержденному алгоритму. Знание всех этапов процесса и четкое его соблюдение поможет поставщикам лучше подготовиться, чтобы выиграть тендер и заключить договор на поставку.

    Производителю, желающему выпускать продукцию под брендом заказчика, необходимо начать с составления коммерческого предложения. В нем следует указать: ассортимент предлагаемой продукции, цены, объемы, логистические возможности .

    Если коммерческое предложение заинтересует сеть, то у вас попросят предоставить образцы продукции. У некоторых ритейлеров на сайте есть готовая анкета для поставщиков, заполнив ее, поставщик начнет получать информацию по аукционам по своей тематике.

    Достаточно часто образец товара будет соответствовать продукции, выпускаемой производителем. Если же требуется разработать новый товар, то заказчик вышлет техническое задание.

    Когда ритейлер получит образцы и необходимую информацию о поставщике, товаре и логистике, он проведет тендер для выбора наиболее выгодного предложения по соотношению цены и качества.

    Комплексный ан ализ предложений может включать дегустацию, проверку органолептических показателей (вкуса, аромата, структуры и другие), испытание товара в независимых аккредитованных лабораториях.

    По результатам отбора определяется победитель, предложивший наилучший вариант сотрудничества по цене, качеству, гарантиям выполнения необходимых объемов и сроков поставок. Остальные участники получают письмо с информацией о причине отказа в заключении договора.

    До заключения контракта с победителем заказчики также проводят аудит условий производства.

    Только после всех вышеуказанных процедур поставщику предлагают подписать договор.

    Когда контракт вступит в силу, исполнитель разрабатывает, а заказчик утверждает этикетку. Затем производитель изготовит и предоставит первые образцы, и только после этого готовый товар поставляют в магазины и распределительные центры ритейлера. Так заканчивается путь товара СТМ от идеи до полки супермаркета.

    Компаниям, заинтересованным в контрактном производстве продукции под брендом торговой сети, следует заранее изучить требования сетей к поставщикам, подготовить необходимую документацию и уточнить сроки закупочных кампаний. Последние годы появились также специализированные мероприятия: форумы и выставки, которые помогают производителям лично встретиться с представителями ритейлеров по вопросам СТМ.


    Автор: Наталья Бутенина

    Навигация по записям

    Собственная торговая марка (СТМ) для розничных сетей

    Энциклопедия маркетинга Илюха Сергей Гильдия Маркетологов
    Статья впервые опубликована в журнале «PROD&PROD Продвижение продовольствия» № 2 за 2014 год

    Собственная торговая марка (СТМ) – это бренд, владельцем которого является структура, занимающаяся его реализацией. Создавать их могут как отдельные розничные ритейлеры, так и кооперативы и закупочные союзы сетей, региональные объединения оптовых и дистрибьюторских компаний, крупных импортеров.

    За рубежом собственные торговые марки появились в результате борьбы крупных ритейлеров и производителей известных брендов. В случае, когда рыночные позиции обеих сторон становились приблизительно равными, сетям приходилось продавать «раскрученные» продукты, переплачивая производителю за громкое имя и фактически перекладывая затраты на рекламу на плечи покупателей. На рынках разных стран Европы на СТМ приходится различная доля товарооборота, однако тенденция к ее увеличению наблюдается повсеместно.

    Ценообразование и популярность среди потребительской аудитории данных товаров во многом определяются национальными особенностями, качеством жизни, культурой потребления, развитием национальных брендов и множеством других причин. В Европе наиболее высокий уровень проникновения собственных торговых марок отмечается в Швейцарии, Великобритании, Германии, Испании и Нидерландах, где рыночная доля таких продуктов в стоимостном выражении превышает 30 % (Рис. 1). При этом в объемных показателях их часть еще выше, так как разница в цене между СТМ и аналогами известных брендов на западном рынке составляет 30-40 %.

    Несмотря на то, что российские розничные сети из года в год заявляют развитие частных марок одной из своих приоритетных задач, на сегодня, как видно из Рисунка 1, в выручке отечественных ритейлеров доля этих товаров на порядок ниже, чем в европейских странах. Причин тому много: начиная от решения такой непростой задачи, как выпуск качественной продукции по низкой цене, и заканчивая не меньшей сложностью ее продвижения. Кроме того, ограничения по минимальной партии делают такие продукты доступными в основном для федеральных сетей, закупочных союзов или региональных объединений небольших розничных сетевых магазинов.

    По данным агентства InfoLine, в Metro C&C доля СТМ в обороте составляет 11,2 %, в «Дикси» – 10 %, в «Магните» за 9 месяцев 2013 года продажа товаров под собственной торговой маркой составила 13,1 % от розничной выручки компании.

    Частично невысокое проникновение таких продуктов в России обусловлено тем, что частные марки здесь дешевле брендовых товаров в среднем всего на 10-20 %, тогда как в Европе преимущество СТМ в цене составляет в среднем 25-30 %, а в категории non-food разница может достигать 40-50 %. Этот факт существенно снижает их привлекательность для ритейлера.

    Преимущества работы с СТМ

    Принимая решение о выводе товара под собственной торговой маркой на рынок, розничная сеть преследует следующие цели:

    1. Повышение лояльности к сети.

    В этом случае продукт под СТМ предназначен для более полного удовлетворения потребностей покупателей, чувствительных к цене. На это ориентированы все марки экономкласса. Имиджевые товары предназначены для заполнения ниш в ассортименте и поддержания лояльности постоянных клиентов. Как правило, название таких брендов созвучно с наименованием сетевого магазина. Инновационная продукция продукты выпускается в соответствии с новейшими рыночными тенденциями и трендами и предназначена для любителей экспериментировать, пробовать необычное.

    2. Рост доходности.

    Как уже было указано выше, большинство товаров, выпускаемых под собственными торговыми марками, независимо от ценового сегмента, позиционирования и решаемых задач, позволяет сети увеличить прибыль. Эта цель достигается за счет большого объема продаж и оптимизации процесса производства и логистики на пути от завода до конечного потребителя.

    3. Гарантированное качество.

    Как правило, федеральные торговые сети уделяют большое внимание вопросам контроля качества продукции, выпускаемой под частными марками, начиная с формирования технических условий к продукту и упаковке и в течение всего периода изготовления и реализации. Соблюдение всех требуемых мер – процесс трудоемкий и достаточно затратный. На этапе становления производства «собственных» товаров ритейлеры возлагали обязанности по контролю качества на сотрудников отдела по развитию СТМ, что чаще всего оказывалось неэффективным в силу загруженности и невысокой компетентности менеджеров в сугубо технических вопросах. В последнее время федеральные и даже некоторые региональные сети и объединения уделяют все больше внимания добротности своей продукции, создавая для этого специальные службы или привлекая высококвалифицированных специалистов на аутсорсинг.

    Гарантированное наличие товара.

    Контроль всех этапов производственного процесса позволяет оптимально составить график выпуска продукции и обеспечить достаточное ее количество с учетом сезонности продаж и планируемых промоактивностей. Это защищает сеть от возможных перебоев, которые могли возникать при работе с брендом производителя.

    Казалось бы, плюсы очевидны. Однако при составлении экономической модели работы с продукцией под частной торговой маркой и сравнении ее с продажей брендовых товаров производителя у ритейлера возникает ряд дополнительных расходов. Для того чтобы оценить эти издержки, рассмотрим полный цикл работы с СТМ, начиная от разработки идеи, наименования и заканчивая утилизацией неиспользованной упаковки.

    Издержки производства

    При работе с брендом производителя поставщик приезжает в офис ритейлера, согласовывает цену и промо-план, предоставляет отсрочку платежа (товарный кредит), доставляет товар в торговые точки, оказывает помощь в мерчендайзинге, за свой счет и своими силами проводит маркетинговые акции, выплачивает торговую премию. Один минус – продукция представлена во всех конкурирующих сетях, и ритейлер вынужден держать невысокую наценку.

    В случае с СТМ наценка может быть выше на 15 и даже на 30 процентов. Но их с успехом «компенсируют» дополнительные расходы.

    Алгоритм работы с собственной торговой маркой приведен на Рис. 2.

    Весь процесс запуска нового продукта под частной маркой занимает от шести месяцев до года и включает следующие этапы:

    1. Определение стратегии СТМ, названия, логотипа Формирование концепции, стратегии, создание логотипа собственной торговой марки является важной и дорогостоящей задачей, которую ритейлер, как правило, поручает маркетинговому агентству. Расходы на разработку бренда сети переносятся на все товары, выпущенные под СТМ.
    2. Выбор товарной категории для выпуска продукта. Как уже было указано выше, собственные торговые марки предназначены для того, чтобы наилучшим образом удовлетворять какую-либо из потребностей потенциальной аудитории. Как бы то ни было, для формирования оптимального ценового предложения на неуникальный продукт необходимо получить наиболее низкую его стоимость от производителя, а это возможно только в том случае, если товар имеет большие объемы продаж и покупатель не чувствителен к бренду. Кроме того, желательно, чтобы в товарной категории не было явного лидера. Согласно исследованиям, проведенным компанией Nielsen, и анализу СТМ ведущих розничных сетей, наиболее привлекательны в этом плане сектор молочных продуктов, бакалея, кондитерская продукция, соки, вода, пиво, алкогольные напитки, а также бумажные изделия, средства личной гигиены и бытовая химия.
      По результатам исследования компании «PwC в России», проведенного в 2010 году, более 90 % товарооборота СТМ на территории РФ приходится на родовые торговые марки (названия которых не связаны с брендом сети либо производителя) и подражатели (зонтичные бренды). При этом большая доля частных марок сконцентрирована в классе «эконом». В последние годы они начали активно развиваться и в среднем и высоком ценовом сегменте, но уровень их проникновения все еще недостаточен.
    3. Разработка стратегии вывода продукта на рынок. На сегодняшний день специалисты выделяют три основные стратегии развития собственных торговых марок:
      • Демпинг. Наиболее распространенная стратегия, так как в условиях стагнации рынка и ожидания рецессии большая часть потребителей остается достаточно чувствительной к цене товара при приемлемом качестве.
      • Замещение конкурента. Более сложный подход, который ориентируется на вкусы и устоявшиеся предпочтения покупателя. Задача состоит в том, чтобы заменить ведущие продукты в тех категориях, где привычка к конкретному бренду не является важной при выборе. Как правило, данная стратегия реализуется поэтапно или в случае существенных разногласий при переговорах с лидером сектора. Путь достаточно рискованный, так как избежать снижения уровня продаж в количественном выражении и определенной потери лояльности не удается даже при выходе на полное замещение конкурента по доходности.
      • Расширение бренда. Стратегия, суть которой заключается в том, что лояльность покупателя к имени розничной сети переносится на продукты под собственными торговыми марками. В этом случае СТМ становится полноценным брендом, что позволяет позиционировать его как прямого конкурента популярному производителю в том же ценовом сегменте, а со временем может выйти и за пределы сети.
      Исходя из выбранной стратегии, формируются остальные требования к товару.
    4. Разработка ТУ и дизайна упаковки. Определенные расходы связаны с привлечением специалистов к установлению технических условий продукта и оформлению его внешнего вида.
    5. Проведение тендера на производство. В принципе, данный этап не требует особых затрат. Разные торговые сети проводят открытые или закрытые тендеры. Но после согласования условий о цене и объемах производства необходимо провести исследование производственных возможностей и надежности поставщика, а это уже связано с командировками, привлечением специалистов и, как следствие, с дополнительными издержками.
    6. Закупка сырья и комплектующих. Как правило, после согласования коммерческих условий производства поставщик может только компенсировать затраченные средства. В этом случае расходы на закупку сырья и упаковки ложатся на плечи ритейлера. Основной проблемой выпуска товара под СТМ является то, что для получения конкурентоспособной цены необходимо приобретать сырьевой материал и комплектующие большими партиями, что ведет к крупным авансовым платежам, хранению тары, а иногда и изготовленной в большом количестве продукции, оплате кредитных средств (вместо товарного кредита в случае работы по ТМ производителя).
    7. Далее идут издержки, связанные с продвижением продукта, мерчендайзингом, регулярным контролем качества, возможной утилизацией остатков.
    8. Еще одна существенная статья расходов – логистика. При производстве товаров под СТМ всю логистическую цепочку от завода до прилавка магазина берет на себя ритейлер, а это, в зависимости от товарной категории, может быть весьма затратно.

    Оценим совокупные издержки:

    • торговая премия – до 10 %;
    • реклама, размещение на местах для дополнительной выкладки, ценовые промоакции – до 15 %;
    • логистические затраты и мерчендайзинг – 2-5 %;
    • средства на запуск проекта, закупку сырья, контроль качества, утилизацию остатков – 2-5 %.

    Как видно, дополнительные расходы сети могут составить до 35 %. И это при условии, что необходима еще и разница в цене на полке 10-15 %. Видимо, производитель должен дать пятидесятипроцентную скидку от стоимости основной линейки при выпуске СТМ…

    Надежды и страхи

    Чего же ожидает производитель и чего он опасается, выпуская товар под частной маркой?

    Есть несколько логичных объяснений, по которым предприятие может начать выпускать товар под СТМ розничной сети:

    • завоевание лояльности сети с целью ввода или расширения линейки продукции под собственными брендами;
    • реклама своих торговых марок и себя как производителя за счет ассоциирования в сознании потребителя с именем розничной сети;
    • загрузка производственных мощностей;
    • оптимизация логистики при поставках своей продукции за счет увеличения поставок в ТС;
    • получение гарантированной и своевременной оплаты за товар;
    • дополнительный доход.

    Основные опасения производителя связаны с возможностью получения убытков. Обусловлены они тем, что экономическая модель российских предприятий существенно отличается от западной.

    В Европе выпуском СТМ занимаются компании, которые изначально строили свой бизнес по принципу исключительно работы с частными марками сети и оказались тем самым избавлены от организации разветвленной системы сбыта и дистрибьюции, какую мы видим в России. Они не нуждаются в маркетинговых и сбытовых подразделениях, – к слову, достаточно затратных, – а в противном случае эти расходы включаются в себестоимость товара. Тем самым европейский изготовитель может обеспечить поставку продукции с приемлемым качеством по разумной себестоимости.

    Риски производителя следующие:

    1. Получить убыток от сотрудничества за счет необходимости предоставить ритейлеру цену ниже полной себестоимости продукции.
    2. Попасть в зависимость от продавца за счет того, что при переориентации производства на выпуск СТМ придется сократить коммерческие подразделения и отдел активных продаж, а также отказаться от наработанной годами клиентской базы. В случае прекращения или окончания контракта с сетью быстро восстановить объем продаж будет невозможно, что неизбежно повлечет за собой серьезные финансовые потери.
    3. Если торговая сеть настаивает на выпуске «зонтичного бренда», аналогичного ТОПовым позициям собственного ассортимента, существует опасность замещения и вытеснения своих товаров.
    Беспроигрышный ход

    Огромное количество производителей стремится поставлять для ритейлеров товары под частными торговыми марками. Как получить желаемый контракт? Есть простое и эффективное правило: надо понять, чем руководствуется менеджер по СТМ розничной сети, принимая решение, и сделать ему предложение, которое Вы бы сами приняли, если бы были на его месте.

    1. Оцените потребности ритейлера:
      • проанализируйте рынок и ассортимент сети;
      • оцените стратегию сети при работе с СТМ;
      • сформулируйте требования к товару, необходимому для сети.
    2. Взвесьте собственные силы и возможности:
      • проверьте, сможете ли вы провести товар с требуемыми характеристиками по необходимой цене;
      • объективно оцените свои производственные возможности: сможете ли вы поставлять продукцию в требуемом количестве без ущерба существующему объему продаж;
      • обозначьте потребность в финансировании проекта и определите источники привлечения средств;
      • определите поставщиков сырья и комплектующих и удостоверьтесь в их надежности и готовности предоставить все необходимое для выпуска СТМ;
      • рассчитайте себестоимость продукции до и после запуска проекта по выпуску частной марки. Отследите, как увеличение объема повлияло на себестоимость. Разработайте программу снижения затрат;
      • сравните экономику контракта при сотрудничестве по своей торговой марке и СТМ сети;
      • сформулируйте, какую цель вы преследуете;
      • оцените свои риски и в случае, если они являются существенными, составьте программу их снижения.
    3. Сделайте предложение, которое будет выгодно и ритейлеру, и вам, и сделайте его, не дожидаясь, когда будет объявлен тендер. Ваше предложение станет значительно более привлекательным, если вы:
      • самостоятельно проведете предварительные исследования;
      • упростите процедуру контроля качества или возьмете на себя часть расходов;
      • минимизируйте расходы сети на закупку сырья и упаковки и хранение готовой продукции;
      • распространите пакет дополнительного сервиса, предоставляемый на свои торговые марки и на СТМ сети.

    Предложенный алгоритм работы может быть достаточно эффективно реализован как отечественными производителями, так и импортерами. Ослабление в начале года курса рубля снизило конкурентоспособность зарубежных товаров. Тем не менее наметившиеся тенденции к падению курса ЕВРО, росту импорта продуктов питания из стран Европы и ориентированности ряда западных предприятий на изготовление СТМ для европейских ритейлеров делает перспективным сотрудничество с российскими розничными сетями в выпуске частных марок и собственном импорте.

    Версия для печати

    Договор на производство собственной торговой марки от - Юридические консультации Договор-Юрист

    Калькулятор процентов задолженности по ст. 395 ГК РФ
    по новым правилам от 1 августа 2016 года (ставки ЦБ от 19 сентября 2016 года) от команды Договор-Юрист.Ру

    Калькулятор расчёта пени по оплате коммунальных услуг
    по новым правилам от 1 января 2016 года от команды Договор-Юрист.Ру (ставки ЦБ от 19.09.2016)

    Калькулятор расчёта пени за капитальный ремонт
    по новым правилам от 4 июля 2016 года от команды Договор-Юрист.Ру (ставки ЦБ от 19.09.2016)

    Вам задержали зарплату — Вы можете получить проценты
    Калькулятор процентов задолженности по зарплате (ст. 236 ТК РФ) от команды Договор-Юрист.Ру (ставки ЦБ от 19.09.2016)

    Договор на производство собственной торговой марки

    Как делать товары для крупной сети

    Как делать товары для крупной сети

    Цены на товары собственных торговых марок сетей (СТМ или private label) на 15–30% ниже. чем розничные цены на товары — аналоги известных брендов. В условиях кризиса 83% россиян постоянно покупают товары СТМ, поэтому и производители, и ритейл выигрывают от такого формата. «Секрет» поговорил с компаниями, которые делают продукты под брендами розничных сетей, и выяснил, как строится их работа и о чём следует беспокоиться.

    Директор «Лукоз Саба», заместитель директора «Сернурского сырзавода»

    Наша компания — один из крупнейших в России производителей сыра, молочной продукции, детского питания из молока коз и коров. В Марий Эл, где находится наш завод, потребитель лоялен к бренду, но в республике ограниченное число жителей, поэтому развиваться и наращивать производство нужно за счёт других регионов. Конечно же, наша цель в поставках — Москва, Питер, города-миллионники. Поэтому мы выбрали формат СТМ, доля которого составляет 35% от всего объёма нашего производства.

    Как начинали

    Так сложилось, что не мы первыми вышли на связь с ритейлерами, а скорее они нашли нас. В начале нулевых мы представляли свои продукты — йогурты из козьего молока — на общероссийских выставках. На одной выставке познакомились с предпринимателем (его имя Тарас Кожанов отказался назвать. — Прим. «Секрета»), который предложил выпустить продукт под его брендом «Полезные продукты». Он же предложил наш продукт в «Азбуку вкуса» и договорился о поставках под собственной маркой сети «Наша ферма». Так мы начали выпуск сразу под двумя СТМ. Это было очень важно для нас, ведь «Наша ферма» символизирует высококачественную продукцию от отечественных производителей, а попасть в поставщики «Азбуки вкуса» очень почётно. Следующие три года ситуация принципиально не менялась, объём выпуска продукции под этими двумя торговыми марками составлял до 80% от всего нашего объёма продукции из козьего молока.

    Как развивали

    В 2013 году на московском рынке динамично развивалась сеть «Избёнка». У нас появились излишки козьего молока, а поставщики «Избёнки» не справлялись с запросами сети. Это проблему можно было легко вычислить, так как на январь-февраль приходится сезонный дефицит козьего молока. Я сам вышел на них и предложил сотрудничество. Принципиальным условием заказчика было использование определённой бутылки и этикетки с их логотипом. Начиналось сотрудничество сложно, мы несли убытки из-за того, что ритейлер был заинтересован в поставках только козьего молока, поэтому машины ходили пустые. Но спустя два месяца ассортимент удалось расширить и стало легче работать. Сейчас мы поставляем для «Избёнки» и «ВкусВилла» 16 SKU (товарных позиций), а ежемесячный объём продаж за три года в этой сети вырос в 15 раз. Сейчас продукция «Избёнки» составляет 25–27% от нашего товарооборота, а «Азбуки вкуса» — около 10–12%.

    Существует ещё один пример частной торговой марки: заказчиком выступает не торговая сеть, а крупный оптовик, как в нашем случае с «Полезными продуктами». У нас 35–40% продукции под СТМ составляет продукция для оптовиков. Обычно такая торговая компания имеет портфель из собственных брендов и выступает дистрибутором сразу нескольких производств.

    Что узнали

    «Избёнка» — уникальная торговая сеть. При большом количестве магазинов она достаточно лояльна к поставщикам в вопросах ценообразования, графика поставок, ассортиментной линейки. Ни минимальный, ни максимальный объём поставки не регламентируется, это обычная практика в сотрудничестве под СТМ — поставщик обязуется выполнять заказы сети в соответствии с потребностями.

    С федеральными торговыми сетями всё иначе, закупки часто проводятся на условиях тендера, у них широкая география поставок и большие объёмы заказов. В этом отношении СТМ «федералов» может оказаться не столь полезной для небольших производителей, ведь штрафы за срыв поставок продукции СТМ самые высокие. Чаще всего прописана стопроцентная компенсация за сумму недопоставки и штраф, размер которого озвучить не могу.

    Пока у компании нет чёткого понимания, будет ли у неё прибыль от продажи продукции под частной маркой, спешить с отгрузками не стоит. Нужно тщательно прописать условия прекращения поставок в случае, «если что-то пойдёт не так», ведь специально для поставщика будет изготовлена этикетка, на него будут транслироваться планы продаж сети, поэтому его технические или финансовые проблемы впоследствии будут ей малоинтересны. В этом плане долгосрочные контракты (от одного года) менее выгодны.

    Нашу долю СТМ в производстве я планирую довести до 50% к концу года и в регионах, и в Москве. Главное — следить, чтобы доля продаж одному контрагенту не составляла более 20% от всего вашего товарооборота. Слишком высоки риски.

    С появлением продуктов под чужими СТМ объём продаж продукции под нашими марками «Лукоз» и «Продукт Сернурский» тоже подрос. Сейчас при появлении нового продукта мы заводим его в сети под собственным брендом, изучаем спрос, а потом принимаем решение, предлагать ли его под СТМ. Но наши бренды пока локальные, поэтому на столичные рынки предпочитаем выводить продукты как раз под СТМ. Общий товарооборот компании вырос за 2015 год на 27%, а два готовящихся контракта способны принести нам ещё 9–10%.

    Сооснователь компании «Айдиго»

    Наша компания работает с 1999 года и предлагает более 400 товарных позиций в области специй и пряностей. Сейчас мы выпускаем продукцию СТМ для семи крупных торговых сетей (например, «Каждый день» — СТМ сети гипермаркетов «Ашан», другие марки «Айдиго» не раскрывает из-за коммерческой тайны. — Прим. «Секрета») и нескольких небольших. Товары под нашей торговой маркой продаются в этих же сетях, но сотрудничество под СТМ никак не способствует их продвижению. Доля СТМ от общего объёма нашей продукции не превышает 30%. Это принципиальная позиция. Хочешь устойчивости бизнеса — не превышай этот порог, ведь ритейлер по СТМ часто может с относительной лёгкостью заменить одного производителя на другого.

    Как начинали

    Сотрудничество началось после того, как я поучаствовал в конференции по частным торговым маркам в рамках выставки Private Label Moscow Congress — 2006 и сформировал пакет предложений СТМ для «Уральского мегамарта». На уральском рынке мы были компанией известной и занимали 33% рынка, поэтому победить в тендере большого труда не составило. Ритейлер полагался на наш опыт и наработки в рецептурной и маркетинговой части. Мы предложили упаковку (формат и материал) и рецептуру, а ритейлер занимался дизайном и продвижением — эти задачи заказчик всегда берёт на себя. Из-за территориальной близости и отсутствия бюрократических процедур всё сделали за два-три месяца, и в конце 2007 года мы начали первые отгрузки.

    Как развивали

    Следующим нашим клиентом стал один крупный иностранный ритейлер (условия договора не позволяют разглашать в СМИ его имени), тогда только заходивший на уральский рынок. У ритейлера существовала совершенная процедура отбора поставщиков СТМ, их контроля и взаимодействия с ними. Около года мы подводили свою систему под их стандарты и получили бесценный опыт. Требования отечественных ритейлеров, с которыми мы заключали договоры впоследствии, были ниже этих запросов или были скопированы с них. Нам стало легче побеждать в тендерах.

    Также мы выпускаем свои товары ограниченными партиями под брендом клиента. Думаю, это уже не private label, а скорее white label — мы не разрабатываем для сети или дистрибутора новый продукт, берём уже существующий. Эта концепция требует гораздо меньше инвестиций и времени как со стороны производителя, так и со стороны ритейлера. Если дизайн у клиента готов, то через три недели, как правило, мы можем начать отгрузки.

    Что узнали

    У СТМ есть очевидные плюсы — экономия на масштабе, гарантированные заказы, отсутствие дополнительных затрат на продвижение. Но существуют и скрытые минусы. Почти все ритейлеры хотят «лучшей цены», по которой они купят продукцию у нас и продадут у себя. У них так настроены бизнес-процессы: мониторинг, давление на поставщиков вплоть до закрытия контракта или отдельных SKU (идентификатор товарной позиции), длинные процедуры согласования. В результате цены отстают от рынка, некоторые поставщики роняют качество и попадают в неприятную ситуацию — и объёмы терять не хочется, и работать в убыток тем более. Поэтому мы придерживаемся правила 30%.

    Поиск, новые рынки и нестандартные решения — это всё не для СТМ. Ритейлерам нужны проверенные товары, гарантированные объёмы продаж, отсутствие риска и поставка в короткий срок (лучше завтра). Хотя бывают и исключения: недавно мы сделали СТМ для «Перекрёстка» и всё, начиная от формы стеклобанки и заканчивая рецептурой, было разработано индивидуально. Получился продукт, которого нет на рынке и которым можно гордиться.

    Генеральный директор «РусХОЛТС»

    Группа компаний «РусХолтс» входит в пятёрку крупнейших поставщиков автотоваров (стеклоомывающие жидкости, салфетки, ароматизаторы салона автомобиля и другие) для профильных отделов федеральных сетей гипермаркетов. Мы начинали свой бизнес в 90-е годы с поставок автохимии и автокосметики, на российском рынке представляли два мировых бренда: Holts и Redex. После дефолта 1998 года люди перестали покупать импортную дорогую автокосметику, но автопарк только рос. Тогда мы приняли решение создать собственную полноформатную линейку автохимии и автокосметики. Созданные нами товары мы объединили под зонтичным брендом Expert. Сейчас товары СТМ занимают 60–70% оборота поставок в зависимости от сезона продаж, а оставшиеся 30–40% по-прежнему выходят под нашим брендом.

    Как начинали

    Нашим первым партнёром в бизнесе с гипермаркетами была сеть «Лента». Команда управленцев, создававшая эту компанию, не планировала выделять отдел автотоваров из ассортимента бытовой химии и товаров для дома. Мы сами вышли на них и помогли принять другое решение — так в 2001 году началось наше сотрудничество. Сегодня отдел автотоваров в «Ленте» — один из самых эффективных среди отделов непродовольственных товаров этой сети. Самый популярный товар в автохимии — стеклоомывающие жидкости, в зимний период они составляют до 30–40% объёма продаж всего ассортимента отдела автотоваров.

    Как развивали

    Для нашей компании ключевым был переход на создание широких линеек товаров СТМ для сетей АЗС. СТМ в сетевом ритейле и в сетях АЗС только называется одинаково, но работает по-разному. Если в гипермаркетах СТМ — это «индикатор низких цен», то СТМ в сетях АЗС — показатель клиентоориентированности сети и «маяк премиальности». СТМ для сетей АЗС федерального значения — это бизнес-технология, которая позволяет упорядочить ассортимент на сотнях станций на всей территории России. Только так можно добиться, чтобы магазин при АЗС одной сети выглядел одинаково и в Москве, и в Сибири. Продвинутые сети АЗС стремятся достичь 50% доли СТМ в сегменте food и 80% — в non-food.

    С сетями АЗС мы работаем с 1995 года, но «по-взрослому» этот вид бизнеса начался в 1999 году, после заключения контракта на поставки всего непродовольственного ассортимента с сетью АЗС. Оценив рынок и опыт западных коллег, мы сами начали выходить на сети, предлагая свои услуги комплексного поставщика. Мы управляем цепями поставок, поэтому поставляем весь ассортимент товаров для кафе и магазина. Спрос на товары непродовольственного ассортимента год от года снижается на 3–6% из-за омоложения парка автомобилей — эта тенденция характерна для всех рынков. Поэтому с 2009 года мы начали активно заниматься товарами продовольственного ассортимента. В 2015 году мы под СТМ сети АЗС создали кофейную смесь российской обжарки, в очередной раз доказав, что под СТМ можно производить абсолютно все важные для компании товары. Так как кофе является каждой третьей нетопливной продажей, создать его под СТМ было очень важно. Поэтому мы взяли и сделали.

    Что узнали

    Каждый производитель мечтает попасть на полку в крупные сети гипермаркетов, соблазняясь объёмами продаж. Но не каждый знает, что сети умеют выжимать из поставщиков удобные для себя условия, прописывают очень большие штрафные санкции за каждое нарушение договора и регламентов поставок. Надо понимать, что сетевой ритейл зарабатывает не столько на покупателях, сколько на поставщиках благодаря системе штрафов. Это технология.

    Штрафы за невыполнение текущих заказов в размере 30%, за срыв акционных поставок в размере 100% от стоимости поставки — обычная вещь. А резкое изменение курса рубля ведёт к тому, что поставщик нарушит контракт. Когда происходит скачок курса, поставщику становится невыгодно поставлять товар по докризисным ценам, он хочет заморозить поставки, но не может это сделать — сеть имеет право штрафовать поставщика в объёмах, оговорённых контрактом. В условиях кризиса спрос на большинство товаров обычно падает, но поставщик не имеет информации о реальном спросе, он видит лишь заказы, присылаемые сетью. Если поставщик отказывается от поставок, сеть может присылать заказы любого объёма и сразу же штрафовать поставщика за неисполнение этих заказов. Взыскать штраф очень просто — отгрузки поставщик осуществляет с длительной отсрочкой платежа, поэтому сеть просто выставляет штрафы и сразу же уменьшает свою задолженность перед поставщиком на сумму выставленных штрафов.

    Взвесив риски и ответственность, мы остановили программы сотрудничества с сетями гипермаркетов по поставкам товаров СТМ, потому что они хотят сохранить неизменными цены поставки товаров СТМ в сезоне — 2015/2016. Прежде всего мы пошли на это из-за нестабильности курса рубля по отношению к основным иностранным валютам. Товары под своим брендом Expert мы также поставляем для АЗС, так как в этой отрасли ситуация менее напряжённая. Сейчас мы оставили производство товаров СТМ для таких сетей АЗС, как «Газпромнефть» (около 200 наименований товаров), «Сургутнефтегаз» (20 наименований), «Статойл» (до 20).

    Генеральный директор «Русской Консервной Компании»

    Русская консервная компания работает с января 2003 года, и сейчас мы один из лидеров рынка плодоовощной консервации. Практически все крупнейшие сети России размещают у нас производство своих СТМ, сейчас мы производим товары для 13 торговых марок сетей (среди них «Магнит», «Ашан», Х5).

    Как начинали

    Идея делать СТМ для ритейлеров возникла в процессе работы с сетями. Например, после того как наши бренды («Ретро», «Дар Богов» и «Маринадовъ». — Прим. «Секрета») встали на полку «Магнита», они стали показывать очень хорошие продажи. И тогда ритейлер сказал: «Нам очень нравится ваша продукция, мы хотим продавать её под своей торговой маркой». Это было примерно в 2006–2007 годах, когда сети ещё производили товар СТМ ограниченно.

    Как развивали

    В 2009–2010 годах мы начали производство СТМ для «Дикси», Х5 Retail Group, крупных региональных сетей («Мария-Ра», «Холидей», «Чибис» и других) и в четыре раза увеличили ассортимент и долю товаров СТМ. Не менее 80% ритейлеров вышли на нас самостоятельно. Сейчас сетям уже известен пул надёжных производителей, поэтому, даже проводя тендеры, они приглашают принять в них участие конкретных поставщиков. Но есть и сети, которые только планируют начинать продажи под СТМ. Мы выслеживаем их сами и предлагаем свои товары.

    Сколько времени потратится на заключение того или иного договора, зависит от конкретной сети. Обычно это занимает от трех до восьми месяцев с момента выигранного тендера. Для каждого клиента мы разрабатываем индивидуальную рецептуру, состав, цену, а иногда предлагаем абсолютно новые продукты. Например, наша компания первой предложила в «Тандере» такую новинку в СТМ, как блюдо «рататуй». После успешных тестовых продаж его ввели под своими марками другие сети.

    Что узнали

    Процесс вывода на рынок собственной торговой марки очень затратен и долог. А сети заинтересованы в СТМ, и зайти туда в качестве их производителя гораздо проще. Также такая форма сотрудничества позволяет максимально обеспечить загруженность производства весь год, иметь прогнозируемый товарооборот, сокращать логистические расходы.

    Есть и минусы: решение о производстве СТМ принимается, как правило, один раз в год на тендерной основе. Ввиду нестабильной финансовой ситуации ритейлеру часто приходится менять объёмы и цены, которые озвучиваются в момент проведения тендера. Например, из-за падения уровня доходов покупателей сеть вынуждена уменьшать объём закупки продукции. Производитель также находится в зоне риска: себестоимость товара на момент тендера одна, а в течение года может увеличиваться. Ритейлер же ограничен в возможности повышения цены, а мы, как производитель, всё равно несём обязательства по поставкам. Кроме того, большинство нашего ассортимента — это продукт сезонного производства (выпускается летом или осенью). Если объём заказов уменьшается, мы вынуждены искать большие складские площади и увеличивать себестоимость из-за расходов по хранению.

    Доля СТМ год от года неуклонно растёт вместе с доверием к брендам сетей, товары отличают доступная цена и стабильное качество. В этой борьбе ТМ проигрывают и будут проигрывать. По моему мнению, в скором времени на полках останутся только те ТМ, которые ещё до момента массового внедрения СТМ завоевали лояльность покупателей и обеспечивают ритейлеру весомый товарооборот.