Руководства, Инструкции, Бланки

функциональное руководство и руководство

Категория: Бланки/Образцы

Описание

Функциональное руководство группой

Функциональное руководство группой

Функциональное руководство группой. Концепция функционального руководства группой состоит в делении работы управляющими таким образом, чтобы каждый человек (начиная с помощника управляющего и ниже) имел столько функций, сколько он может выполнить. Тейлор считал, что традиционные функции руководителя низовой группы сводятся к деятельности и по планированию, и по управлению (рис. 2.1). Тейлор отмечал, что деятельность по планированию должна выполняться в департаментах планирования служащими, специализирующимися на этих вопросах. Он выделял четыре различные подфункции, которые должны выполняться четырьмя различными индивидами: служащий по порядку и направлению работы, служащий по инструкциям, служащий по времени и стоимости и служащий по соблюдению цеховой дисциплины. Управленческая деятельность должна была проявляться на уровне цехов и проводиться четырьмя различными лицами: начальником смены, приемщиком, руководителем ремонтной мастерской, руководителем по нормированию.

Рис. 2.1. Функциональное руководство группой по Тейлору

Функциональное руководство группой породило специализацию управляющих. Предполагалось, что производственный процесс улучшится, так как ни сам рабочий, ни один из руководителей группы не может быть специалистом по всем подфункциям. Вместе с тем рабочий, который пытается следовать инструкциям всех специализированных руководителей, с трудом может удовлетворить их всех.

Громоздкость такого организационного устройства, несомненно, объясняет его малое распространение в промышленности. Однако следует признать, что функции планирования производства уже в других формах существуют в современной промышленности, а в функциях промышленного проектирования и кадрового состава можно найти функции руководителя по нормированию и по соблюдению цеховой дисциплины.

теория денег сочетается с положениями о денежной системе.

В первом разделе теория денег сочетается с положениями о денежной системе, организации денежного оборота, наличного и безналичного денежного обращения.
bibliotekar.ru/biznes-36/1.htm

Методологические основы современного менеджмента как научной дисциплины содержат общую теорию систем, теорию организации и управления, концепции зарубежного.
bibliotekar.ru/biznes-38/41.htm

Процессуальная теория правовой природы третейского суда. в решении всех вопросов организации и деятельности третейского суда на базе гражданского права.
bibliotekar.ru/arbitrazhnyi-process-1/248.htm

В своей лучшей книге "Теория праздного класса" (1899)5 ученый показал связь расточительного и. Эта задача по силам только крупной организации.
bibliotekar.ru/istoria-economicheskih-ucheniy-3/23.htm

Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Вебер предлагал бюрократию скорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого.
bibliotekar.ru/biznes-43/188.htm

МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОТКРЫТОЙ СИСТЕМЫ

Однако теория систем сама по себе еще не говорит руководителям, какие же именно элементы организации как системы особенно важны.
bibliotekar.ru/biznes-43/47.htm

функциональное руководство и руководство:

  • скачать
  • скачать
  • Другие статьи

    Тема 10

    Тема 10. Функция руководства 1. Содержательная характеристика функции руководства

    Управление, состоящее из отдельных функций, только в том случае будет цельным явлением, если все эти функции будут органически связаны, причем связь эта будет постоянной. Поэтому в управлении выделяется еще одна функция – функция руководства, состоящая в координации деятельности различных управленческих подразделений.

    Функция руководства – это «сверхфункция», «надфункция», мозг всего управления.

    Чем сложнее система функций управления, чем она дифференцированней, тем острее перед руководством встает задача постоянного совершенствования управления как внутри каждой специальной функции и, особенно, в межфункциональном разрезе.

    Руководство – это центральное понятие в теории организации и управления. Оно имеет несколько определений:

    персонифицированная деятельность должностного лица в организации, связанная с непосредственным управлением персоналом;

    проявление лидерства в системе формальных отношений;

    тип организационного поведения, обусловленный определенным должностным статусом и предусматривающий властные полномочия.

    Под руководством также понимают отношения между людьми, возникающие в процессе выполнения и по поводу управления. Поэтому оборотной стороной отношений руководства являются отношения подчинения.

    Отношения руководства реализуются через деятельность руководителя любого уровня, т.е. должностного лица, который наделен формальным статусом и отвечает за деятельность организации и ее подразделений. Здесь возникает проблема признания власти и полномочий подчиненными.

    В современной теории организации и управления различают следующие виды руководства:

    - прямое (при помощи приказов, распоряжений, санкций за отклонение от программы и т.д.);

    - опосредованное (использование механизмов мотивации).

    Существует два подхода к пониманию специфики деятельности руководителей разного уровня:

    первый подход – универсалистский – определяет общие черты деятельности, которые характерны для руководителя любого уровня (универсальные управленческие функции и специальные качества). В рамках этого подхода рассматривается также ролевая модель руководителя;

    во втором подходе отрицается возможность определения и описания общих черт руководителя и обращается внимание на специфику требований и средств деятельности в зависимости от уровня, который занимает руководитель в иерархии организации.

    Изучение содержания функции руководства связано с исследованиями стилей руководства в организации, в которых основное внимание обращается на индивидуальные особенности или типические черты поведения руководителей и исследование феномена лидерства.

    2. Роли руководителя

    Роль, по определению американского исследователя Г.Минцберга, является набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению и конкретной должности.

    Выделяется 10 ролей, которые принимает на себя руководитель в различные периоды и в разной степени. Эти роли группируются в три категории.

    Главный руководитель: символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера (например, различные церемониалы, ходатайства).

    Лидер – ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности (все управленческие действия с участием подчиненных).

    Связующее звено: обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги (например, переписка, участие в совещаниях на стороне и т.д.).

    Приемник информации: руководитель разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера; понимая организацию и внешние условия, успешно использует информацию в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию (например, обработка почты и др.).

    Распространитель информации: руководитель передает информацию, полученную от внешних источников или других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактологический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации (например, беседы с подчиненными, рассылка почты и т.д.)

    Представитель: руководитель передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.

    Роли, связанные с принятием решений

    Предприниматель: руководитель изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает проекты по совершенствованию различных аспектов деятельности, контролирует разработку определенных проектов.

    Устраняющий нарушения: руководитель отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений.

    Распределитель ресурсов: руководитель является ответственным за распределение всевозможных ресурсов организации, т.е.принимает и одобряет все значительные решения в организации.

    Ведущий переговоры: ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах.

    Руководство в менеджменте - Психология менеджмента - Студенческая библиотека онлайн

    Руководство в менеджменте

    Руководство как функция управления - это целенаправленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач. В.Л. Полукарпов, В.И. Петрушин « Психология менеджмента», М, Кнорус 2013, С.207

    Руководство - это организационная функция менеджмента, которая заключается в управлении людьми, обеспечивающими эффективность предприятия.

    Термин «руководство» имеет два значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению.

    Менеджеры - это люди, возглавляющие соответствующий коллектив и координирующие работу всего аппарата управления или его отдельных звеньев. Менеджеры осуществляют контроль и регулирование деятельности коллектива по выполнению поставленных задач и достижению целей.

    Функцию руководства в менеджменте реализует руководитель. Результативность работы руководителя зависит от его личных качеств, от опыта работы в качестве руководителя, от образования в области управления, от желания работать руководителем.

    Выделяют два основных типа руководителей - линейные и функциональные.

    Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. А функциональные - функциональные подразделения. Линейный руководитель учитывает мнения специалистов всех служб (экономических, технических и т.д.). А решение принимает руководитель и несет за него персональную ответственность. Это основная функция руководителя. Это результат его деятельности.

    Руководитель направляет деятельность всего коллектива, опираясь на аппарат. Он представитель высшего звена управления и одновременно лидер коллектива.

    Влияние, которое имеет руководитель, называется авторитетом. Авторитет бывает формальным и реальным. Формальный авторитет определен должностью, а реальный отношением подчиненных к руководителю, его взаимоотношения с вышестоящим руководителем и руководителем его уровня.

    Руководство состоит в использовании власти. Существуют различные формы власти:

    - власть, основанная на страхе, принуждении. Если менеджер контролирует величину или форму наказания, то он может оказывать влияние на других.

    - власть, основанная на вознаграждении (мотивации). В обмен на выполнение требований лидера человек ожидает от него того или иного вознаграждения.

    - власть примера, эталонная власть. (через уважение и влияние силы личности)

    - юридическая или законная власть. Человек руководит другими в силу соответствующего положения в организации.

    - экспертная власть (знание, опыт руководителя)

    Власть - это возможность влиять на поведение других людей.

    Выделяют три типа руководства:

    Автократический тип руководства отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решениям большинства вопросов, ограничением общения с подчиненными. Характерные черты таких руководителей - стремление к полному подчинению людей своей воле, неумение слушать и слышать людей, неумение воспринимать критику, жесткий и тотальный контроль действий своих работников. В основном это властные, упорные, настойчивые и тщеславные люди. Они преувеличивают свои способности и возможности, пытаясь скрыть свою профессиональную некомпетентность.

    Демократический тип руководства предполагает коллективное управление, самостоятельность подчиненных, делегирование им полномочий, общение с сотрудниками, забота о мотивации из трудовой деятельности, материальное стимулирование. Такой руководитель опирается на коллективное мнение, традиции предприятия, поощряет творческую активность подчиненных, новаторство и рационализаторство, создает атмосферу доверия и сотрудничества с подчиненными.

    Либеральный тип руководства - это безынициативность, постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принимать на себя ответственность за решения. Такие руководители легко поддаются влиянию окружающих, недостаточно требовательны к подчиненным, очень осторожны, непоследовательны в действиях.

    В жизни редко можно встретить тип руководителя в чистом виде. Чаще встречаются смешанные типы руководителя, где наблюдается сочетание различных черт.

    Тип руководства тесно связан со стилем руководства. Стиль руководства - это совокупность индивидуальных приемов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения возложенных на них функций.

    Зарубежные исследователи рассматривают пять форм стиля, которые руководитель может использовать в работе с подчиненными:

    - сила принуждения. Подчиненные понимают, что в случае отказа выполнять требования руководителя они могут быть наказаны.

    - сила поощрения. Подчиненные понимают, что руководитель может их повысить в должности, увеличить зарплату, премию.

    - юридическая сила. Основана на том, что руководитель и подчиненный занимают соответствующее положение в организации и у руководителя есть власть и права.

    - сила знаний. Руководитель превосходит подчиненного в знаниях, умениях, опыте.

    - сила уважения. Подчиненные стремятся быть похожими на своего руководителя, хорошо к нему относятся.

    На стиль руководства влияют разные факторы: внешние социально - экономические (экономическая ситуация, социальная среда, политическая обстановка) и внутренние факторы, характеризующие особенности производства (цели, организационная структура, традиции).

    Но, несмотря на эти факторы, современный стиль руководства должен отвечать трем главным требованиям: он должен быть стабильным, но гибким, результативным и целенаправленным. В.Л. Полукарпов, В.И. Петрушин « Психология менеджмента», М, Кнорус 2013, С.214

    В зависимости от стратегической ориентации выделяют адаптационный и инновационный стили. Адаптационный характеризуется ориентацией на усовершенствование используемых методов управления и принятием решений, не изменяющих структуру и практику управления. Инновационный стиль - это более широкий подход к разрешению проблем и предполагает изменения в стратегии и методах управления.

    Также выделяют консультативный, партисипативный и трансформационный стили.

    При консультативном стиле руководитель ориентирован на консультирование и вовлечение подчиненных в принятие решений. Руководитель стремится стимулировать своих сотрудников для достижения постоянных и устойчивых результатов в работе, создает и поддерживает в коллективе дух команды.

    При партисипативном (соучаствующем) стиле менеджер стремится вовлечь весь персонал в процесс решения проблем предприятия. Руководитель делегирует ряд своих полномочий подчиненным. Рядовые работники участвуют как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений.

    Трансформационный стиль ориентирован на преобразование организации.

    На практике данные стили руководства не встречаются в чистом виде. В них преобладают те или иные характеристики.

    Умение применять разные стили в зависимости от конкретной задачи или ситуации и есть искусство руководителя. Эффективные менеджеры умеют адаптировать свой стиль к определенной ситуации, к типу руководства непосредственного начальника, к характеру рабочей обстановки, к традициям, сложившимся в данном коллективе.

    Стиль руководства тесно связан с индивидуальными особенностями и чертами поведения руководителя. Руководитель должен быть лидером.

    Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение поставленных целей. Лидерство основывается на процессе социального воздействия и взаимодействия на предприятии. Воздействие - это принятие людьми требований лидера без явного проявления власти.

    Одна из типологий лидерства состоит из шести типов лидера:

    1. диагност - способен быстро оценить сильную и слабую сторону проекта, терпим к ошибкам других.

    2. фанатик - самозабвенно увлечен своей научной работой и требует от окружающих такого же отношения к науке, ведет себя резко и считается неуживчивым.

    3. пионер (инициатор) - быстро реагирует на перспективные проблемы, стимулирует деятельность других, собран, эрудирован, честолюбив, склоне к руководству, не усидчив в решении задач.

    4. эрудит - у него исключительная память, добросовестный, повышенное внимание к деталям, большое стремление к упорядоченности, не показывает свою информированность, недостаточно решителен в суждениях.

    5. техник (ремесленник) - честен, реально оценивает свои возможности, не берется за те проблемы, которые не сможет решить. Он способен воплощать в жизнь плохо оформленные решения других.

    6. независимый - инициативно решает проблемы, полагается только на себя, относится скептически к коллективной научной работе.

    На предприятии также могут быть формальный и неформальный лидеры. Формальный лидер - это руководитель организации. Он же иногда бывает и неформальным лидером. Это считается оптимальным вариантом. На практике во многих организациях несколько неформальных лидеров. И руководителю нужно не бороться с ними, а использовать их для достижения целей организации. Необходимо выдвигать на ведущие должности тех людей, которые уже выдвинулись в них на позициях лидера («подбор снизу», а не «назначение сверху»). А.В. Карпов «Психология менеджмента» М, Гардарики, 2005, С.521

    Авторитет лидера строится на умении использовать свою власть для достижения поставленной цели. В организации лидер должен быть стратегом, который видит перспективу развития своей организации на несколько лет вперед, используя имеющиеся социальные условия и ресурсы.

    А менеджер отличается от лидера тем, что выполняет в основном тактические задачи. Менеджер в конкретных делах реализовывает то, что было запланировано лидером. В идеальном варианте управлять организацией должен тандем лидера и менеджера.

    Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter

    Функциональное руководство - Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1

    Чудеса современной технологии включают в себя изобретение пивной банки, которая, будучи выброшенной, пролежит в земле вечно, и дорогого автомобиля, который при надлежащей эксплуатации заржавеет через два-три года. Законы Мерфи (еще. )

    Функциональное руководство

    Обычно функциональное руководство включает в себя общее руководство и кадры.  [1]

    Задача функционального руководства сводится к тому, чтобы наиболее обоснованно разработать программу деятельности системы линейно-административного управления предприятия.  [2]

    Область функционального руководства главного конструктора составляют проблемы, вопросы и характеристики, относящиеся к совокупности всех работ по АСУТП в отрасли ( подотрасли) в целом, в том числе перспективы, уровень и темпы автоматизации управления технологическими процессами, суммарная эффективность, сроки, - очередность создания, требования к техническому уровню и качеству конкретных АСУТП, специфические технико-экономические и организационные нормативы ведения работ, изыскание и распределение установленных ресурсов по направлениям работ.  [3]

    К линейному или функциональному руководству относятся вице-президент по производству, агенты по покупкам управляющий запасами, вице-президент по кадрам, президент, начальник планового отдела, начальник отдела внутреннего аудита.  [4]

    В то же время вся полнота функционального руководства в области содержания и результатов выполняемых работ представляется руководителю проекта. Он наделен правами рассматривать и утверждать техническую документацию, возвращать ее на доработку, включать в программу дополнительные исследования, проектные работы и эксперименты.  [5]

    Кроме того, всегда существует линия команд внутри функционального руководства.  [6]

    Анализ организационных особенностей производственной структуры позволяет выявить целесообразность построения системы функционального руководства на основе выделения следующих укрупненных сфер деятельности или служб: производственной, экономической, новой техники, автоматики и вычислительной техники, реконструкции и строительства, подбора, расстановки и воспитания кадров.  [7]

    Поэтому взаимодействие руководителя программы и ответственных исполнителей приобретает формы не только функционального руководства - подчинения, но и непосредственного сотрудничества по совместной разработке и при анализе альтернатив технических решений. С этой целью применяются различные варианты организационного механизма, отражающие специфику управления научными исследованиями и техническими разработками.  [8]

    В ходе реализации программы функции часто перераспределяются следующим образом: руководитель программы осуществляет непосредственное функциональное руководство выполнением работ, а конкретно работу исполнителей организуют руководители соответствующих подразделений.  [9]

    Как показывает опыт, в процессе развития организационных структур аппарата управления перспективными являются такие решения, которые предусматривают централизацию функционального руководства и освобождение производственных звеньев от функциональной работы; децентрализацию линейного руководства производственной деятельностью; концентрацию обслуживания производства в крупных линейно-функциональных блоках с наделением их ответственностью за конечные результаты деятельности и использование выделенных ресурсов. Существенный эффект может быть обеспечен благодаря использованию реинжиниринговой идеологии, усилению координационно-штабных звеньев при одновременном сокращении числа уровней управления.  [10]

    Как показывает опыт, в процессе развития организационных структур аппарата управления перспективными являются такие решения, которые предусматривают централизацию функционального руководства и освобождение производственных звеньев от функциональной работы; децентрализацию линейного руководства производственной деятельностью; концентрацию обслуживания производства в крупных линейно-функциональных блоках с наделением их ответственностью за конечные результаты деятельности и использование выделенных ресурсов. Существенный эффект может быть обеспечен благодаря использованию реинжиниринговой идеологии, усилению координационно-штабных звеньев при одновременном сокращении числа уровней управления.  [11]

    Совершенствование организационной структуры управления производством на предприятиях химической промышленности должно осуществляться при условии правильного соотношения элементов систем административно-линейного управления и функционального руководства.  [12]

    В целом комплекс функций управления предприятия состоит из общего ( линейного) руководства самим предприятием, его цехами и производственными участками и функционального руководства.  [13]

    Критерием для выдвижения работника на должность ответственного исполнителя служит его компетенция в вопросах, относящихся к выполнению данной работы, и наличие соответствующих его должности полномочий для линейного и функционального руководства исполнителями работы.  [14]

    Работы по бесперебойному снабжению подразделений всеми видами энергии, а также водой, по рациональной эксплуатации энергетических установок, экономному использованию энергии возложены на энергохозяйство геологоразведочных, буровых и нефтегазодобывающих предприятий. Функциональное руководство энергохозяйством осуществляет отдел главного энергетика предприятия.  [15]

    Страницы:      1    2

    Поделиться ссылкой:

    Структурное подразделение: определение, функции, руководство

    Структурное подразделение: определение, функции, руководство

    Структурное подразделение — это структурная часть организации, которая выполняет определенные производственные или функциональные задачи в рамках устава и должностных инструкций работников.

    Правовые аспекты работы структурных подразделений

    Структурное подразделение не может быть рассмотрено в отдельности от предприятия, ведь оно не наделено юридической или экономической самостоятельностью. В соответствии с законодательством, можно выделить следующие особенности данных структурных единиц:

    • если руководство предприятия приняло решение о том, что необходимо создать структурное подразделение, то нет никакой надобности или обязательства сообщать об этом в регистрационные органы;
    • не требуется постановка на учет в налоговых органах, пенсионных и страховых фондах;
    • для структурного подразделения не ведется отдельных бухгалтерских документов, а его деятельность отражается в общем балансе организации;
    • для данного звена не назначается отдельный статистический код;
    • не допускается открытие отдельных банковских счетов для структурного подразделения.

    Положение о подразделениях

    Деятельность структурного подразделения осуществляется на основании специального положения, которое разрабатывается руководством предприятия в соответствии с установленными законодательными нормами. Документ содержит в себе следующие основные разделы:

    • общие положения, в которых производится описание самого предприятия, а также намерений о создании определенной организационной структуры;
    • обзор численности и состава персонала как в общем, так и по каждому подразделению;
    • функции, которые должно выполнять структурное звено;
    • определение целей его деятельности, а также постановка задач, которые обеспечат их достижение;
    • назначение руководства подразделений, а также определение круга их полномочий;
    • описание механизмов взаимодействия между структурными подразделениями, а также с руководящими органами;
    • определение ответственности подразделения в целом, а также руководителя и отдельных работников лично;
    • порядок ликвидации структурного звена с указанием процедуры, а также существенных причин.

    Требования к структурным подразделениям

    Чтобы обеспечивать непрерывную эффективную работу, структурное подразделение должно соответствовать ряду обязательных требований, а именно:

    • подчинение должно быть централизованным, то есть каждый из работников должен быть подотчетным непосредственно руководителю данного структурного звена, который, в свою очередь, регулярно предоставляет отчетность генеральному директору;
    • работа подразделения должна быть гибкой, с возможностью быстро реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде;
    • работа каждой структурной единицы должна быть строго специализированной (то есть звено должно отвечать за определенную сферу деятельности);
    • нагрузка на одного руководителя не должна быть слишком большой (не более 20 человек, если речь идет о среднем звене);
    • независимо от своего функционального предназначения, подразделение должно всячески обеспечивать экономию финансовых ресурсов.

    Функции структурных подразделений

    Каждое структурное подразделение организации призвано выполнять определенные функции, отраженные в соответствующем положении. Их содержание зависит от сферы и рода деятельности звена. При разработке функций руководство должно основываться на следующих требованиях:

    • формулировка функций подразумевает одновременную постановку задач для их достижения;
    • обозначение функций в документе осуществляется в убывающем порядке (от основных к побочным);
    • функции разных структурных подразделений не должны пересекаться между собой и повторяться;
    • если у звена есть определенные связи с другими структурными единицами, то их функции должны быть согласованы во избежание противоречий;
    • все функции подразделений должны иметь четкое числовое или временное выражение, чтобы обеспечить возможность оценки качества работы;
    • при разработке функций нужно обращать внимание на то, чтобы они не выходили за рамки полномочий или прав руководства.

    Управление подразделениями

    Как и предприятие в целом, все его звенья нуждаются в эффективном управлении. Непосредственную ответственность за выполнение этой задачи несет руководитель структурного подразделения. Стоит отметить, что методика и модели управления могут быть выбраны локальным начальством самостоятельно или же делегированы сверху.

    В зависимости от сферы деятельности подразделения, а также рамок ответственности руководителя, последний имеет право делегировать некоторые полномочия своим подчиненным. При этом должна соблюдаться строгая система отчетности и контроля. Итоговая ответственность за результаты работы лежит исключительно на руководителе.

    Деятельность должна быть организована следующим образом:

    • в начале периода руководитель осуществляет планирование, что закрепляется в соответствующих документах;
    • далее идет непрерывный мониторинг результатов работы, чтобы иметь возможность вовремя среагировать на отклонения;
    • в конце отчетного периода проводится проверка на соответствие результирующих показателей плановым.

    Структурное подразделение организации — это ее основная рабочая ячейка, которая выполняет те или иные функции, регламентированные соответствующим положением. Стоит отметить, что такое структурное деление целесообразно только в рамках крупного предприятия, ведь в небольших фирмах полномочия могут быть распределены между отдельными работниками.

    Важно организовать эффективное взаимодействие между различными структурными подразделениями. Их функции не должны дублироваться, а также противоречить друг другу. Особое внимание уделяется вопросу организации руководства. Начальство структурного звена хоть и имеет широкие полномочия касательно его управления, но тем не менее обязуется неукоснительно выполнять все распоряжения и требования генерального директора.

    Поделиться в соц. сетях