Руководства, Инструкции, Бланки

критерии определения стиля руководства группой

Категория: Руководства

Описание

Технология определения стиля управления

Технология определения стиля управления


ТЕХНОЛОГИЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

Сама проблема стиля управления начинается с того, что рамка формализованных отношений всегда оставляет руководителю некоторый диапазон для выбора того или иного варианта поведения. И здесь всегда есть пространство для проявления индивидуальности руководителя. Влияние личности руководителя на функционирование управленческой системы как раз и есть стиль управления. Стиль руководства - это систематизированной особенности взаимодействия руководителя с коллективом, которые формируются под влиянием субъективных и объективных условий управления, тип и личностно-психологических особенностей характера руководителя.

Стиль руководства представляет собой типичную для руководителя систему приемов деятельности, используя в работе с людьми. Он проявляется и в манере руководителя руководить, то есть делегировать полномочия, и в умении говорить и слушать подчиненных, и в том, как он организует подготовку, принятие и реализацию решений. О нем можно судить и по тому, как руководитель ставит цели перед подчиненными и как организует работу по их выполнению.

  • Различают три основных стиля управления:

  • авторитарный (директивный);

  • демократический (коллегиальный);

  • либеральный (вседозволенный).

В управленческой деятельности должно быть внимание к человеку и внимание к производству - это два основных ориентира в любой управленческой деятельности.

Э
та закономерная деятельность получила диаграммную (графическую) интерпретацию под названием - “решетка менеджера”. Задавая простую систему координат управленческой деятельности, она может служить для руководителя инструментом анализа личной профессиональной деятельности . ее целей, приоритетов и результативности.


Для графического анализа в прямоугольной системе координат выполняем масштабную сетку. По горизонтальной оси (оси абсцисс) откладываем показатель стиля управления руководителем “внимания к производству” в соответствующих единицах или в процентах.

По вертикальной оси (оси ординат) откладываем показатель стиля управления руководителем “внимания к человеку”.

^ СТИЛЬ 1-9 (ЛИБЕРАЛЬНЫЙ). При таком руководстве приоритетом в деятельности руководителя есть люди, вся его деятельность направлена на поддержку добрых отношений с подчиненными сотрудниками. Создается такой социально-психологический климат, где все дружны, уважают и любят руководителя, но расслаблены. Руководитель считает, что люди, которые ощущают себя на работе хорошо и комфортно, будут хорошо работать. Как практика показывает, что не все и не всегда. При таком стиле управления назревает угроза потери руководителем власти.

^ СТИЛЬ 9-9. Такой стиль считается самым эффективным в социальном менеджменте. Руководитель уделяет много внимания работе организации или производства, при этом поддерживает связь и развивает в потребностях предпринимательской деятельности потенциал всего коллектива. Руководитель в таком стиле работает, как правило, по 10-12 часов в сутки.

^ СТИЛЬ 1-1 (ВСЕДОЗВОЛЕННЫЙ). При таком стиле управления руководитель очень мало работает над достижением целей организации и не беспокоится проблемами коллектива и его социально-психологическим климатом. Руководитель в таком стиле отклоняется от своих обязанностей по работе, пустил все на самотек и просто проводит время на стороне, иногда передает информацию от своих руководителей к подчиненным и наоборот.

^ СТИЛЬ 9-1 (АВТОРИТАРНЫЙ, ДИРЕКТИВНЫЙ). Руководителей с таким стилем называют автократами, для которых на первом месте робота, дело, результат. Такой руководитель не занимается проблемами коллектива, они в него только исполнители работы. Он сам очень много работает над проблемами организации, вникает во все детали работы на всех участках.

^ СТИЛЬ 5-5. Такой стиль присущий руководителям, которые в равной мере беспокоятся и работают над высокими производственными показателями, а также над проблемами работников коллектива.

Ни один стиль руководства не может претендовать на универсальность, который можно было бы применять в любых условиях. Поэтому важно - владение различными стилями и более глубокое использование их в зависимости от обстановки. Таким образом, руководитель может подниматься по ступенькам диаграммы в направлении либерального или сходить к авторитарному. Наиболее эффективная зона деятельности руководителя в координатах 5-5 и 9-9. В таких случаях руководители систематически много работают над достижением цели организации, а также над личными проблемами работающих.

При выборе стиля руководства необходимо учитывать ситуацию, в которой находится организация и следующие факторы:

  1. Ситуация стрессовая, неопределенная. При дефиците времени лучше управлять авторитарным стилем.

  2. Когда цель поставлена, задача структурирована, тогда для выполнения ее, провести экспертиза, ТЕО, рассмотреть и утвердить коллективом и приступить к ее выполнению. Тогда необходим будет демократический стиль управления.

  3. Когда члены коллектива разные по возрасту, по времени работы, по квалификации, тогда лучше для его объединения применять демократический и больше либерально-демократический стиль управления. На диаграмме будет подъем по ступеньках из смешанного стиля вверх. То есть надо действовать в зоне прямоугольника вертикалей 1-9 и 5-9 и горизонтали 5-5.

Главным критерием принятия стиля есть способ принятия решения. Кроме этого существуют другие факторы, которые приводятся в матрицы стиля руководства, пользуясь которой можно больше точно определить, каким стилем руководствоваться в различных ситуациях.


Контролирует результат (самоконтроль групп)


^ ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ ДЕМОКРАТИЧЕСКОГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

Первая фаза - адаптация: “Примерять себя к коллективу, изучая свои возможности и возможности сотрудников”

  1. Иметь право на ошибку

  2. Выкладываться на работе

  3. Искать собственную дорогу развития

  4. Изучать затраты роста

  5. Учитесь на проблемах энтузиастов

  6. Не тратить ни одной инициативы

  7. Отходить от шаблонных решений

  8. Формировать деловые связи

  9. Откликаться на призыв партнеров

  10. Присмотритесь к “средним” работникам
Вторая фаза - показательная: “Раскрыть себя в коллективе, познавая возможности сотрудников через свои собственные успехи и неудачи”

  1. Готовить пространство для инициатив

  2. Привлечение людей в свои инициативы

  3. Работать на восполнение недостатков

  4. Учитесь совмещать несовместимое

  5. Находить “точки” (объекты) добавления усилий

  6. Искать новые сюжеты

  7. Ставить себя на место сотрудников

  8. Совмещать в себе противоположные роли

  9. Открывать в себе режиссера

  10. Отследить себя в импровизациях

Третья фаза – профессионального роста:

“Обогащать свою квалификацию в коллективе, используя его возможности для собственного профессионального роста”

  1. Быть в команде передовиков

  2. Отзываться на проблемы энтузиастов

  3. Подтверждать свою компетентность в новом.

  4. Находить себя у обратных связях

  5. Искать и находить импульс при неудачах

  6. После успеха идти вперед

  7. Жить завтрашним днем коллектива

  8. Поддерживать сотрудников верой в них

  9. Выделять и освещать лучшее в человеке

  10. Давать каждому шанс быть первым
Четвертая фаза - реализация возможностей коллектива в себя и через себя

  1. Работать с верой в невозможное

  2. Идти на решение чрезвычайных задач

  3. Выдвигать энтузиастов борьбу за новое, передовое

  4. Сделать время своим союзником

  5. Постоянно искать себя в новом

  6. Учиться и на собственных экспериментах

  7. Досказывать свою правоту делом

  8. В каждом видеть новатора

  9. Открывать сильные стороны сотрудников

  10. Зажигать, активизировать сотрудников успехами

В подборе этих управленческих ценностей руководитель определяет, прежде всего, свою управленческую позицию. Такое самоопределение руководителя в особенности важно для него самого, чтобы обдумать свою уникальность и позицию. Такая методика дает возможность лучше понять руководителя, в особенности в соответствующих ситуациях (в перевыборных, при выдвижении руководителя на высший уровень и пр.)

Пофазний демократический стиль управления фирмой или предприятием будет оказывать содействие формированию конструктивной, нацеленной на эффективность роботы коллектива.


^ ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ (тренировка) по определению стиля управления руководителя

Какой у него стиль управления?

  1. Руководитель принимает решения, которые в принципе можно осуществить. Борется за свои идеи и стиль поведения. Если возникают конфликты, устраняет их или проводит свою линию. Если дело срывается - защищается, упирается и выдвигает контраргументы. Может быть циничным, подгоняет себя и других.

  2. Принимает решение других, присоединяется к их мысли и стилю поведения других. Если возникают конфликты, старается быть в стороне или остается нейтральным. Работает, не прикладывая чрезмерных усилий.

  3. Старается, чтобы решения, которые принимаются, были творческими, перспективными, эффективными, чтобы их поддерживали и удовлетворяли. Умеет слушать и всегда ищет идеи, мысли, которые отличаются от его личных. Если возникают конфликты, старается разобраться в их причинах и устранить следствия. Если раздражен, то сдерживается, хоть его нетерпение заметно. Даже в трудный момент способен оценить шутки. Все силы отдает работе, а сотрудники сплоченно идут за руководителем.

  4. Умеет сохранять добрые отношения с людьми. Вместо того, чтобы реализовать собственный подход, преобладает взгляд, стиль поведения и преданность своих сотрудников. Старается не допускать возникновения конфликтов, если дело доходит до конфликта - быстро разбирается, выявляет причины, нейтрализует конфликтную ситуацию и проводит отношение коллектива в нормальное рабочее состояние. Имеет чувство юмора. Ему удается сохранять дружественные отношения с коллективом. Редко занимает руководящую роль, помогает сотрудникам всегда.

  5. Для руководителя важна задача - достижение цели. Если появляются идеи, которые отличаются от его собственных, ищет среднюю позицию. При возникновении конфликтов старается быть справедливым, твердым и честным. Поддерживает добрый, равномерный темп работы.

  6. Уверен, что большинство сотрудников не реагируют на мотивации и положительные стимулы. Заставить их напряженно работать можно только принуждением, контролем и детальными инструкциями.

  7. Контроль осуществляется на базе прямых и обратных связей. Цели разрабатываются и принимаются совместно с коллективом. Каждый знает, как и почему ставятся, выполняются задачи для достижения цели. Каждый владеет инфомацией, выполняет задачи и занимается самоконтролем.

  8. Управление нацелено на улучшение производства, которое базируется на детальных задачах и детальных отчетах, инспекциях, контроле. Персонал конкретно знает свою задачу.

  9. Знает сильные и слабые стороны каждого сотрудника и следит за ходом выполнения заданий, и чтобы никто не отклонялся от общего направления поставленной задачи.

  10. Вся работа проходит в дружественной атмосфере. Не избегает возможности всякий раз отблагодарить сотрудника за его работу.

  11. Всегда анализирует работу с позиции целесообразности. Предложения по улучшению организации производства или предпринимательской деятельности идут сверху и снизу. По окончанию реализации проекта проходит открытое подведение результатов, которые стимулируют профессиональный рост лучших сотрудников.

  12. Считает, что конфликтов не должно быть, так как руководители и подчиненные стараются устранить все, что ведет к конфликтам.

  13. Конфликты обсуждаются и анализируются, чтобы выяснить причины их возникновения и по возможности их ликвидировать. Если это невозможно, руководитель говорит об этом перед коллективом и общими усилиями решает проблему конфликта.

  14. Сам расследует конфликт. Принимает решение обязательное для всех - ликвидировать конфликтную ситуацию. При этом конфликт может и дальше скрыто тлеть, но уже ничего не поделаешь.

  15. Не хвалить и не ругать сотрудников, он как бы в стороне от группы. Не дает никаких указаний. Дела в группе идут сами собой. Раскладки работы проводится в отдельных интересах или выполняются лидерами подгрупп.

  16. Вместе устанавливаются цели, их решения планируются в группе, за реализацию решений ответственный весь коллектив. Все разделы (участки) роботы предлагаются, обсуждаются и выполняются. Позиция руководителя - вместе с коллективом. Задание он ставит в форме предложения, которые узакониваются коллективом. Похвала и осуждения присоединяются к советам, распоряжения - с дискуссиями.

  17. Заранее планирует задачи для группы во всем объеме. Сотрудникам определяются лишь непосредственные цели. Голос руководителя -решающий. Он отдает деловые короткие распоряжения. Держит себя как бы над группой. Похвалы и осуждения вызывают ощущение тревоги.

  18. Руководителю присущая отдаленность организации, энергичность и новаторство, чувствительность к новой информации и идеям генерирования большого количества идей и альтернатив, быстрое принятие решений, хорошая интеграция коллективных действий, четкость в формировании целей и установок, готовность учитывать мысли - идеи других, терпимость к неудачам.

Тема 20. Стиль управления понятие стиля управления
Понятие стиля управления. Стиль управления — это совокупность методов, приемов и действий, наи­более характерных для руководителя.

Видео

критерии определения стиля руководства группой:

  • скачать
  • скачать
  • Другие статьи

    Критерии классификации стилей управления - Студопедия

    Критерии классификации стилей управления

    Это разнообразие конкретных стилей руководства можно оценить и классифицировать по 2 основным признакам: по степени использования руководителем власти; по отношению руководителя к подчиненным.

    В соответствии с первым признаком – степени использования власти – выделяется 3 наиболее распространенных стиля руководства: авторитарный, демократический, либеральный. Выделение этих видов стилей впервые было произведено американским ученым Куртом Левиным.

    Авторитарный стиль характеризуется сосредоточением власти в руках одного руководителя, который навязывает ее своим подчиненным без колебаний. Специалист в области теории менеджмента Дуглас Макгрегор считает подобные черты автократичного лидера обязательным для всякого руководителя.

    Руководители такого стиля исходят из положения, что все работники изначально ленивы и при первой возможности отлынивают от работы, у них мало честолюбия и они стремятся избавиться от ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили.

    Отсюда, чтобы заставить людей трудится, руководитель использует принуждение, строгий контроль и угрозу наказания. Автократичный руководитель максимально централизует полномочия, не дает работникам самостоятельно принимать решения, держит в своих руках все управление, часто использует психологическое давление.

    Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, наоборот, она часто наказуема. Под началом автократа неприятно работать. В таких условиях отсутствует удовлетворенность трудом.

    Чаще всего этот стиль используется руководителем в таких случаях:

    во-первых, когда подчиненные имеют слишком низкую общую или профессиональную культуру, т.е. низкий уровень зрелости,

    во-вторых, когда руководитель по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, и чтобы поддерживать свой авторитет ему необходимо подчеркивние своей значимости путем использования власти принуждения.

    Таким образом, итоговые характеристики стиля:

    Сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя;

    Прерогатива установления целей и выборе средств;

    Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху.

    Сильные стороны стиля. позволяют в краткие сроки решать проблемы, возможность предсказания результатов.

    Слабые стороны стиля. имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы, не учитывает мнение окружающих.

    Руководитель, использующий демократический стиль. стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными доброжелателен, находится в постоянном контакте, и часть полномочий делегирует своим сотрудникам, доверяет людям. В подготовке управленческих решений принимают участие члены коллектива.

    Демократический стиль руководства предполагает, что подчиненный самостоятельно решает большую часть проблем, не нуждается в постоянном контроле со стороны руководителя.

    Демократический стиль в большей степени эффективен в группах с высокой степенью зрелости; в группах, состоящих из высокопрофессиональных сотрудников с высоким уровнем интеллектуального развития.

    Итоговые характеристики стиля :

    Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя;

    Коммуникации осуществляются в двух направлениях.

    Сильные стороны стиля. усиление личных обязательств членов групп по выполнению работы через участие в управлении.

    Слабые стороны. требует много времени, необходима длительная работа по созданию необходимых условий, коллектив медленно приходит к общему решению, возможна потеря контроля над подчиненными.

    Третий, либеральный (нейтральный) стиль характеризуется невмешательством в деятельность коллектива ,работникам представляется полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества.

    Руководитель с этим стилем с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое решение, особенно если это угрожает его авторитету. Отличается безынициативностью, стремлением во что бы то ни стало исполнить приказ вышестоящего руководителя.

    Основные средства воздействия на коллектив – просьбы и угрозы.

    При выполнении своих обязанностей пассивен, боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.

    Либеральный тип стиля в производственной деятельности встречается редко, чаще всего имеет место в творческих, научных коллективах.

    Подобный стиль может оказываться порочным, если коллектив преследует цели, не совпадающие с целями организации.

    Хотя этот стиль долгое время оценивался отрицательно, в наши дни он начинает рассматриваться под такими названиями, как «самоуправление», «руководство с участием трудового коллектива».

    Итоговые характеристики стиля :

    Снятие руководителем с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы;

    Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме;

    Коммуникация в основном строится на горизонтальном уровне.

    Сильные стороны стиля. позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства руководителя.

    Слабые стороны стиля. группа может потерять направление движения без вмешательства руководителя.

    Рассмотренные типы стилей в чистом виде встречаются редко, чаще имеют место промежуточные способы или способы, сочетающие в себе тот и другой стиль.

    В стиле могут не совпадать форма и содержание действий руководителя. Например, руководитель с авторитарным стилем может вести себя демократично (внешне расположен к людям, подчеркнутая вежливость, интерес к их делам.) Или наоборот, демократичный по внутреннему содержанию руководитель внешне выглядит автократом – резок с людьми и др.

    Каждый стиль руководства, взятый сам по себе, без учета сопутствующих факторов, не позволяет судить о его эффективности, хуже он или лучше.

    Каждый стиль необходимо сопоставлять с ситуацией, в которой действует руководитель.

    Например, авторитарный стиль - в сегодняшних условиях рассматривается как несоответствующий требованиям времени.

    Но этот стиль может быть эффективен, в ситуациях, близких к экстремальным. Например, когда дела фирмы идут плохо, она на грани банкротства. Кроме того, чем ниже зрелость группы, чем ниже квалификация и культура работников, тем легче они воспринимают жесткий управленческий стиль.

    Есть люди с так называемым авторитарным типом личности, для них характерно тяготение к власти, тоска по твердой руке, неприятие гуманных ценностей и т.п. Люди подобного личностного склада предпочитают, как правило, руководителей авторитарного стиля и испытывают удовлетворение от их действий.

    Если взять за критерий действенности стиля групповую эффективность, то, как показывают исследования, и авторитарное и демократическое руководство имеют примерно равные показатели продуктивности, но если учесть удовлетворенность трудом работников – то значительное преимущество имеет демократический стиль.

    Но в любом случае нужно помнить, что каждая ситуация требует своего стиля руководства.

    Классификация стилей руководства

    Классификация стилей руководства

    Классификация стилей руководства. В монографии Кричевского Р.А. Если вы руководитель элементы психологии менеджмента в повседневной работе автор подробно рассматривает характеристику личности менеджера, определяет критерии оценки эффективности управления.

    Учебник Герчиковой И.Н. менеджмент состоит из трёх частей основы менеджмента, экономический механизм менеджмента и регулирование предпринимательской деятельности. Экономический механизм менеджмента рассматривается на трех уровнях внутрифирменное управление, управлением производством и управление персоналом. Особое место в этой книге отводится финансовому менеджменту финансовой политике и анализу финансовой отчетности фирм, а так же важнейшим экономическим методам коммерческому и внутрифирменному расчётам, ценам и ценообразованию.

    В труде Микона, Альберта и Хедоури Основы менеджмента рассмотрены три подхода к определению эффективного стиля лидерства, а также разобраны классификации стилей руководства. В 30е годы К. Левин с группой своих сотрудников провёл в США серию экспериментов, в ходе которых выявил три ставших классическими стиля руководства авторитарный, демократический, нейтральный или либеральный. В сборнике Попова С. Стиль и методы руководства - обобщается большой опыт руководителей, раскрываются методы и стиль их работы.

    В книге анализируются конкретные ситуации, возникающие в процессе управления. В книге О.С.Виханского и А.И. Наумова Менеджмент подробно рассмотрены основные подходы к изучению стиля руководства. Авторы не описывают достоинства каждого подхода, но и выясняют их недостатки. Также освещается широкий круг вопросов менеджмента в деловой организации, функционирующей в конкурентной рыночной среде.

    Особенностью учебника является подход к рассмотрению менеджмента с позиций наиболее эффективного использования потенциала организации, в первую очередь человеческого потенциала, для успешного выживания в долгосрочной перспективе в динамично меняющемся окружении. Книга Ханса Виссема Менеджмент в подразделениях фирмы написана на основе исследования, проведенного по заказу Фонда изучения менеджмента Гаага, Нидерланды. Книга посвящена анализу реальных ситуаций, при которых децентрализация и развитие предпринимательства в структурных подразделениях фирмы могут обеспечить её успех, сформулированы достоинства и недостатки новой системы управления.

    В книге обобщен большой практический опыт управления крупными западными промышленными концернами, структурным подразделениям которых предоставлена значительная хозяйственная самостоятельность. Даны многочисленные практические рекомендации менеджерам по принятию эффективных управленческих решений в той или иной хозяйственной ситуации.

    Уткин Э.А. в своей книге Управление компанией излагает основные положения теории и практики управления хозяйственной организацией в условиях рынка, обобщаются российский и мировой опыт в данной области, даются рекомендации по совершенствованию управленческой деятельности. Также я использовал книгу этого же автора финансовый менеджмент Сегодня финансовый менеджмент занимает в России особое положение. Творческое использование именно этого инструмента рынка позволяет осуществлять антикризисное управление предприятиями, более эффективно применять материальные, трудовые и финансовые ресурсы, добиваться оптимальных результатов предпринимательства.

    Базовый профессиональный курс управления финансами предприятия, охватывающий комплекс проблем финансового менеджмента в соответствии с российскими и международными программами изучения данной дисциплины, ориентированный на практическое применение в условиях отечественного рынка, дан в книге финансовый менеджмент теория и практика под редакцией академика АМИР Е.С.Стояновой.

    Впервые в отечественной и зарубежной литературе Кнорринг В.И. в своей книге Искусство управления рассматривал процессы управления не только с научных позиций, но и с точки зрения искусства воздействия на любой социум производственный коллектив, семью или отдельную личность. Учебное пособие Холта Роберта Н. основы финансового менеджмента даёт полное представление о комплексе финансовых отношений фирмы в условиях рыночной экономики, об основных аналитических инструментах, необходимых для эффективной работы менеджера.

    Эта книга имеет четкую структуру, позволяющую лаконично и точно рассмотреть на конкретных числовых примерах вопросы, связанные с финансовым менеджментом. Книга методы и приёмы деятельности менеджера и бизнесмена позволяет по натуре мнеджерам и бизнесменам развить самостоятельность мышления и действия, расширить познание в области ряда поведенческих наук, не входящих в применяемую у нас классификацию наук, а так же в области экономики, социологии, социальной психологии и повседневного опыта и на этой основе вырабатывать рациональные методы и приёмы своей деятельности.

    Книга Стиль работы и образ жизни руководителя анализ проблемы, рекомендации написана под руководством профессора К.Ладензака. на основе исследования деятельности хозяйственных руководителей в новой книге раскрываются предпосылки совершенствования их творческих способностей, предлагаются методы повышения эффективности их труда.

    В книге рассматриваются конкретные ситуации, возникающие в практике управления комбинатами и предприятиями. Ли Якокка - один из самых известных в последнее время представителей делового мира США. Книга Карьера менеджера написана как автобиография с многочисленными интересными эпизодами и советами менеджерам. Его автобиография представляет собой бестселлер, в котором в живой и увлекательной форме шаг за шагом описывается восхождение одаренного и хваткого менеджера от студента-стажера до руководителя крупнейшего в мире автогиганта.

    Также использовались нормативные документы положение о Комитете по экономической политике Ханты-Мансийского Автономного Округа и положения об отделах Комитета. Данные положения регламентируют работу Комитета в целом и его отделов. А именно описывается структура и штаты Комитета, функции и задачи Комитета и его отделов, права и обязанности, цели отделов, а также финансирование и порядок ликвидации. Опираясь на данные положения, было описано делегирование полномочий председателя по отделам Комитета Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение стиль - это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив.

    В своей работе Менеджмент. Краткий курс в 320 информативных и структурно-логических схемах Стремекова И.Р. и Лебедко М.П. дали такие определения. Стиль управления - это совокупность типичных и относительно устойчивых приёмов, методов проблем и воздействия руководителей на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций 21 и стиль управления - это почерк работы руководителя, манер управленческих действий и общения с людьми Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности - это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

    Дейл Карнеги в своей книге Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей дает множество советов не только руководителям разного уровня, но и простым обыкновенным читателям о культуре общения, ораторском искусстве, о том как расположить к себе людей.

    Так же эта книга богата примерами и жизненных ситуаций из жизни автора, его знакомых и других, нам не известных, людей. Данная книга должна присутствовать в библиотеке каждого человека, а руководителя тем более. Глава 1. Стиль руководства. 1.1 Стиль понятие и структура Слово стиль греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на восковой доске, а позднее употреблялось в значении почерк. Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение стиль - это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив.

    В толковом словаре по управлению сказано Стиль управления - совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности. 25 По Мескону, стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации. 4 В современной литературе встречаются множество определений стиля управления.

    Есть в них что-нибудь общее? Общим в определениях стиля управления является трактовка его как способа воздействия руководителя на подчинённых. По этому, для нас большой интерес представляют два последних определения, так как они более полно отражают понятие стиля управления и охватывают содержание предыдущих определений.

    Метод управления - это совокупность способов и приёмов целенаправленного воздействия руководителя на подчинённых и коллективы, обеспечивающих координацию их действия. 22 Здесь методы - это способы и приёмы управления, существующие объективно, независимо от руководителя, обусловленные достигнутым уровнем и потребностями развития экономики.

    В отличие от этого, стиль руководства, хотя в основе своей так же объективен, но всё же опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица. Стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. По этому различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности.

    Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему стиль руководства. Компоненты эти составляют субъективное начало и субъективный элемент стиля, а между тем стиль всегда имеет и общую объективную основу.

    К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести 1. Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью. 2. Специфика психического склада руководителя темперамент, характер 3. Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации. 4. Неповторимые личные качества, определяющие управленческий почерк. 5. Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя. 6. Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.

    Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю. В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим 1. Специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры. 2. Закономерности управления. 3. Специфика функциональное назначение сферы конкретной деятельности. 4. Окружающая производственная среда технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами. 5. Особенность руководимого коллектива структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей. 6. Уровень практики управления. 7. Способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.

    Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в ней традиций и приёмы общения, а тем самым и стиль работы.

    Итак, мы определили, что стиль работы - это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам. 1.2 Классификация стилей.

    Следующей важной задачей в теории стилей руководства является проблема их классификации.

    Классификация лат. Classic- разряд, facere- делать особый случай применения логической операции деления объёма понятия, представляющий собой некоторую совокупность деления деление некоторого класса на виды, деление этих видов и т.д Классификация предназначена для постоянного использования в какой-либо науке или области практической деятельности, обычно в качестве оснований деления в классификации выбирают признаки, существенные для данных предметов.

    Обилие классификаций стиля руководства в теории свидетельствует о сложности этого социального явления. Ученые применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный. Подход с позиции личных качеств - согласно личностной теории лидерства, известной так же под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями.

    Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. Поведенческий подход - создал основу для классификации стилей руководства.

    Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым. В поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства 1. Первое -характеризуется минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим подчинённым свои полномочия, стремлением достичь целей любой ценой не оказывая никакого или минимум доверия сотрудникам. 2. Второе - определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой доверительной обстановки в коллективе.

    В первом случае стиль находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором - от ориентированного на дело до ориентированного на человека. Приложение 1 иллюстрирует авторитарно-либеральный континуум. Изучение этого подхода связано с именем выдающегося психолога К. Левина. В 30е годы власти с группой своих сотрудников он провёл в США серию экспериментов, в ходе которых выявил три ставших классическими стиля руководства авторитарный, демократический, нейтральный или либеральный. В чём же различия между ними? Авторитарный стиль - отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.

    Руководитель, придерживающийся этого стиля, догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания.

    Критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания - лучший способ воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей.

    Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время. В целом для руководителя - автократа характерен недостаток уважения к окружающим. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчинённых, исходя предложения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор называл предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорий Х. Согласно теории Х. руководители такого типа исходят из того, что 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 3. Больше всего люди хотят защищенности. 4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания 4 На основе таких исходных предложений, автократ максимально централизует полномочия, не даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках всё управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Демократический стиль - в отличие от автократического, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых, умение считаться с мнениями и советами подчинённых. Руководитель демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные.

    Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей.

    Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел и перспективах развития коллектива.

    При такой системе общения намного легче мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

    Руководитель - демократ ориентируется на возможности подчинённого, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала. Дуглас Мак Грегор назвал предпосылки демократического стиля теорией У 1. Труд - процесс естественный.

    Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. 2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. 3. Приобщение является вознаграждения, связанного с достижением цели. 4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. 4 Исходя из этого, демократический руководитель предпочитает механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении.

    Либеральный стиль - невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда они неблагоприятны, осторожность в делах, решениях, неуверенность в соей компетентности и в своём положении, непоследовательность в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в решении их проблем.

    Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он непоследователен в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение.

    Руководитель - либерал готов выслушивать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений.

    В результате перспективы выполнения работы оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников. Классифицировать стили руководства можно путём сравнения автократичного и демократичного континуумов. Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях.

    Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории Х и У Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью классифицировались в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе теория Х. до другой - сосредоточенные на человеке теория У. Этот континуум представлен в приложении 2. Руководитель, сосредоточенный на работе, так же известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

    В противоположность этому, первейшей работой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путём совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь работникам максимально участвовать в принятии решений. Как продолжение своих исследований, Р.Лаикерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства.

    Он рассчитывал, что эти четыре системы, представленные в приложении 3 помогут классифицировать поведение руководителей. Эти системы характеризуются различной степенью авторитарного и демократического стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации. Р.Лаикерт выделил четыре стиля лидерства эксплуататорско-авторитарный, благожелательно- авторитарный, консультативно- демократический, групповой.

    Эксплуататорско-авторитарный стиль руководства был уже ранее рассмотрен. В фирмах, где утвердился Эксплуататорско-авторитарный стиль, подчиненные считают себя обиженными, ибо их мнения, опыт, знания игнорируются руководителем. Руководитель, принявший единоличное решение, тем самым берёт на себя всю ответственность за возможные негативные последствия своего решения. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной - экономические потери от неправильного решения и психологические травмы в коллективе из-за личных отношений коллектива и руководителя.

    Благожелательно- авторитарный определяется тем, что руководитель чувствует себя уверенно, к своим подчинённым относится снисходительно. Угрозы наказания хотя и присутствуют, но не преобладают. Такой руководитель для принятия решений может позволить себе учитывать отдельные мнения подчинённых и под строгим контролем предоставить им определённую самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы.

    Однако подобное отношения к подчинённым не исключает недоверия к ним руководителя. Консультативно- демократический стиль. В его рамках руководитель уже в значительной степени доверяет подчинённым, стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он внимательно выслушивает все точки зрения своих подчинённых, не отдавая предпочтения какой - либо, вырабатывает общую позицию и в её рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются удовлетворёнными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью оказать руководству посильную помощь.

    В этом случае ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой подчинённых. Но важные решения по-прежнему принимаются исключительно высшими эшелонами власти. Предпочтение в методах воздействия на подчинённых отдаётся поощрением с крайне редкими наказаниями. Групповой стиль характеризуется тем, что руководитель действует как демократ, полностью доверяет своим подчинённым по всем вопросам.

    Такой метод руководства считается наиболее действенным. Группы учёных, работавшая под эгидой бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо разработала свою классификацию стилей лидерства Согласно этой точки зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчинённым подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчинёнными.

    Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчинённым, приведено в приложении 4 Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчинённым и структурированию проблем четыре возможных комбинации этих элементов в руководстве представлены в приложении 5. Эффективный руководитель тот, кто сочетает в своём стиле двумерную модель поведения т.е. проявляет должное внимание и к структуре и к подчинённым одновременно. Блейк и Мутон, классифицируя стили, построили решётку схему, включавшую в себя 5 основных стилей руководства. Как показано в приложении 6 вертикальная ось этой системы ранжирует заботу о человеке по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует заботу о производстве также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями.

    Средние и четыре крайних позиции описывают как 1.1 - Страх перед бедностью.

    Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволить избежать увольнения. 1.9 - Дом отдыха. Руководитель сосредотачивается на хороших, тёплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. 9.1 Авторитет-подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчинённых. 5.5 - Организация.

    Руководитель достигает примерного качества выполнения заданий. Находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. 9.9- Команда. Благодаря усиленному вниманию к подчинённым и эффективности, руководитель добивается того, что подчинённые приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Блейк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства было поведение руководителя в позиции 9.9 Такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчинённым и такое же внимание к производительности.

    Рассмотренные концепции ещё раз свидетельствуют, что руководителями становятся, а не рождаются. Поведение руководителя может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие навыки и умения.

    Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного руководства, побудили учёных к разработке новых подходов к изучению стиля управления. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия. Ситуационный подход - предполагает, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды.

    Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях. Разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства. Ситуационная модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя.

    Этими факторами являются 1. Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей. 2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость и формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность. 3. Должностные полномочия. Это - объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

    Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным. В приложении 7 показаны отношения между руководителем и членами коллектива, которые могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми.

    Различные сочетания этих трёх размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1,2,3и8, в то время, как руководитель, ориентированный на человеческие отношения лучше всего работает в ситуациях 4,5и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как тот, так и другой. Из 8ми ситуаций - первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия больше, а отношения между руководителем и подчинёнными хорошие, что создаёт максимальную возможность для оказания внимания.

    В противоположность этому, ситуация 8- наименьше благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчинёнными плохие и задача не структурирована. Самым эффективным стилем руководства в обоих этих случаях будет ориентация на задачу. Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях.

    Преимущества стиля, ориентированного на человеческие отношения - это увеличение возможности руководителя влиять на подчинённых, забота о подчинённых улучшает отношения между руководителем и подчинёнными, стимулируется личная заинтересованность исполнителей, уменьшается необходимость в строгом надзоре, минимизирован риск потери контроля. Подход путь-цель Митчела и Хауса - согласно этой модели, руководитель, организуя подчинённых на осуществление поставленных целей, воздействует на пути достижения этих целей.

    Он изыскивает возможности к тому, чтобы сделать пути достижения своих целей лёгкими, выгодными, стремится показать личную выгоду подчинённых от достигнутого результата. Способы влияния руководителя на подчинённых для достижения цели - это 1. Разъяснение того, что ожидается от подчинённого. 2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех. 3. Направление усилий подчинённых на достижение цели. 4. Формирование у подчинённых таких потребностей, которые могут быть удовлетворены. 5. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

    В модели путь-цель рассматриваются ряд стилей руководства 1. Стиль поддержки - аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и потребностях подчинённых. Общение руководителя с подчинёнными на равных просто и дружелюбно. 2. Инструментальный стиль - аналогичен стилю, ориентированному на работу и на задачу.

    Подчинённые получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их чёткого исполнения. 3. Стиль, поощряющий участие - руководитель делится информацией с подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации. 4. Стиль, ориентированный на достижения - характеризуется поставкой перед подчинёнными напряженной цели и ожиданием того, что они будут работать в меру всех своих возможностей.

    Руководитель требует от подчинённых работать в полную меру их возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам. Стиль руководства, способы и методы управления, наиболее соответствующие ситуации, предпочитаемой подчинёнными, зависят от их личных качеств и от условий среды. Если у подчинённых имеется большая потребность в самоуважении и высоко чувство принадлежности к фирме - предпочтительнее поддержка. Однако если у сотрудников существует сильная потребность в самовыражении и автономии, то предпочтительнее инструментальный способ управления.

    Теория жизненного цикла модель ситуационного лидерства Поля Херси и Кена Бланшара - согласно ей, наиболее эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем.

    В приложении 8 показаны четыре стиля руководителя. Для подчинённых с низким уровнем зрелости применим такой вид, как давать указания, поскольку руководитель исходит из того, что подчинённые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им нужны инструкции, руководство и строгий контроль. От руководителей требуется большая ориентированность на задачу и малоориентированный на человеческие отношения стиль S1. Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости М2. когда они уже хотят брать на себя ответственность, но ещё не могут этого сделать, применяется вид лидерства, который может быть охарактеризован термином продавать. Руководитель в равной степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения.

    Он дает подчинённым конкретные указания и в тоже время поддерживает их желание и энтузиазм самостоятельно выполнять работу - стильS2. Третий вид лидерства - стиль S3- используется тогда, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают достаточной для этого зрелостью М3. Здесь самый подходящий вид лидерства, основанный на участии подчинённых в принятии решений, потому, что они знают, что и как надо делать, и им не требуется особых указаний.

    Руководитель должен разбудить у подчинённых чувства причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, оказывая им помощь и не навязывая указаний. Четвёртый вид лидерства S4 применяется при высоком уровне зрелости подчинённых М4. когда они могут и хотят нести ответственность.

    Здесь руководитель разделяет полномочия. Подчинённые сами узнают, что и как делать, и осознают свою ответственность за решение задач. Ни поддержка, ни указания здесь не нужны. Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Модель принятия решений руководителем, разработанная В.Вурмом и Ф.Йеттоном.

    По их мнению, имеется пять стилей или методов руководства, которые может использовать лидер в зависимости от того, какова степень участия подчинённых в принятии решения. Это 1. Руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся информацию. 2. Руководитель принимает решение на основе информации, предоставленной подчинёнными, сообщая им или нет о сути проблемы. 3. Руководитель излагает проблему подчинённым, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решение. 4. Руководитель представляет проблему группе подчинённых, которая и обсуждает, а затем сам принимает решение. 5. Руководитель излагает проблему группе подчинённых, ищет совместно с ней решение и принимает наиболее приемлемое из всех. При этом для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых составляется древо целей. В числе критериев такие, как 1. Значения качества решения. 2. Наличие достаточной информации и опыта у руководителей для принятия качественного решения. 3. Степень структурированности проблемы. 4. Согласие подчинённых с целями фирмы и их желанием участвовать в выполнении решения. 5. Уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчинённых. 6. Заинтересованность сотрудников в достижении цели. 7. Степень вероятности конфликта между подчинёнными при выборе альтернативы.

    Хотя ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений.

    Все вышеописанные модели ситуационного стиля руководства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. Современный подход Современные исследователи стремятся как можно точнее представить в своих моделях особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач.

    В справедливости этого не трудно убедиться, обратившись к теоретическим разработкам японского автора Т.Коно. Опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил четырехстилевую модель поведения высшего хозяйственного руководителя. Причём каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества.

    Согласно Т.Коно, стили руководства могут быть обозначены следующим образом новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный. 18 Новаторско-аналитический стиль - это энергичный новатор и одновременно хороший организатор.

    Он отражает следующие элементы менеджерского поведения преданность фирме, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, богатый идеями, много альтернатив, способен принять быстрое решение и обеспечить хорошую интеграцию. Стиль руководства отличается четкостью в формировании целей и установок, готовностью учитывать мнение других, терпимость к неудачам. При новаторско-аналитическом образе действия решения принимаются в процессе взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем плане - планомерное принятие решений.

    Новаторско-интуитивный - способный к нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения эгоистичность, энергичность и новаторство, чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции, немногочисленность альтернатив, руководитель тяготеет к быстрым решениям без достаточного учета ресурсов. При новаторско-интуитивном образе действия решения спускаются сверху вниз интуитивно возникшая идея появляется до завершения сбора информации, решения принимаются в процессе обобщения частных предложений, но интегрируемых в особых проектах - это предпринимательский метод принятия решений.

    Кансервативно-аналитический тип - это теоретик, стремящийся к совершенству, но не принимающий риска. Данный тип менеджерского поведения теоретически последовательный, идеалистический и взыскательный, приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий и постепенный.

    Неохотно принимает решения, пока нет достаточной информации и ресурсов. При консервативно-аналитическом образе действия целью является совершенное решение, которое не принимается до тех пор, пока не собрало достаточной информации, позволяющей почти исключить риск. 1.3. Полномочия, ответственность и их перераспределение. Для реализации планов определенного масштаба и степени сложности необходима работа некоторого количества людей.

    По окончании периода планирования должен быть осуществлен переход к непосредственному выполнению разработанных планов, работе по достижению установленных целей. В общем случае делегирование ставит своей целью закрепление различных участков за различными людьми должностями, которые управляют их работой и организуют ее на достижение результатов, поставленных перед участком. В свою очередь, ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. 4,с.309 Кроме того, это обязательство правомочно использовать полномочия для правильного выполнения обязанностей 4,с.64. В общем случае, после делегирования какой-либо должности определенного участка деятельности, эта должность автоматически становится ответственной за результаты работы данного участка. Вполне логично предположить, что человек - человеческое наполнение должности - должен соответствовать некоторым, определенным для каждого конкретного случая, требованиям.

    К ним относятся и квалификационные, профессиональные требования, и личностные характеристики, и соответствие персональной истории установленным на предприятии принципам, и многое другое.

    Методики установления требований и определение соответствия конкретного человека должности является предметом управленческой дисциплины управление персоналом Human Resource Management, обладающей достаточно хорошо проработанной теорией и находящейся в периоде расцвета в развитых капиталистических странах.

    Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач 4,с.310. Также понятие полномочия могут быть определены как Право распределять обязанности среди подчиненных и удостоверяться в их надлежащем исполнении 27,с.4. Таким образом, если преследуется цель построения четкой и эффективной организации работы предприятия, полномочия должны предоставляться только в объеме, не большем и не меньшем которого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения, установленных в рамках всей организации целей.

    Глава 2. Сущность и основные показатели эффективности управления. Сущность работы управляющего состоит в её эффективности. Чем бы он ни занимался - бизнесом или работой в больнице, в правительственном учреждении или в профсоюзном комитете, университете или банке от него требуется правильное выполнение задач, причем выполнение качественнее, а значит эффективнее Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей.

    Эффективность управления - в широком смысле - соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат организаций, предприятий в узком смысле - соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников управления количества принятых решений, расчетов и т.п. и затрат на их достижение.

    Существует три вида эффективности - Экономическая - соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение Социальная - соотношение социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение Социально-экономическая - соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение. Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными производственно- экономическими показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и организационные решения.

    При характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно- экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально- психологические факторы.

    Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно- экономические и социально- психологические показатели. К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие, как совпадение формального и неформального лидера, сплоченность психологическая совместимость коллектива, психологический климат. Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей руководителя.

    По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности - это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности. Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором - об отрицательной самоорганизации управленческой системы.

    Получается, что вред от слабого руководителя двойной прямой - от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации. Умение улучшать функциональную расстановку кадров.

    Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в нестандартных ситуациях, опираясь на автократические методы руководства. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях.

    Это заметно снижает эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество управления персоналом. ГЛАВА 3.